浅析OA协同办公系统在内部控制中的应用与实施

朱英毅

摘要：内部控制作为提高企业竞争力，帮助单位在瞬息万变的市场经济中基业长青的重要手段，成为了业界人士重点研究的课题。就目前的宏观经济环境和集团企业的实际发展情况来看，传统的内部控制方法已经不能满足信息化时代的社会要求和集团企业的发展需求。内控管理信息化是支持管理理念与方法落地，支撑内控制度的功能发挥和价值实现的重要手段及推动力量。随着大数据和互联网的发展，信息资源进一步开放和共享，单位与外部环境之间、单位内部各部门之间的信息沟通更加广泛和快捷，业务信息与会计信息之间融合加快，意味着内控管理要想真正发挥作用，必须推进信息系统建设。OA协同办公系统作为一款成熟的信息化管理工具在提高集团企业内部控制绩效方面有着独特的优势。本文以提高集团企业内部控制的绩效为根本的出发点和落脚点，利用理论分析、实地调查、案例分析等方法分析了现阶段集团企业内部控制工作中存在的问题和不足，分析了OA协同办公系统如何在企业内部控制中应用与实施，并以A集团公司为例就OA协同办公系统如何促进内控制度落地进行了比较细致的论述。

关键词：OA协同办公系统 内部控制

一、绪论

为了更好地“指导、协调、监督、服务”子公司，提升集团公司本部的工作效率、服务能力、管控能力以及强化内控建设等，集团公司本部计划上线协同办公系统，作为集团公司本部“十三五”信息化建设的重点项目。从国内外多家集团公司实施OA协同办公系统的绩效来看，该系统对于集团企业内部控制制度的贯彻和实施以及内部控制能力的提高确实起着不可忽视的作用，因此，如何利用OA协同办公系统提高集团企业内部控制绩效进行分析和研究显得尤为重要和必要。

二、现阶段集团企业内部控制工作中存在的问题和不足

（一）对内部控制的手段比较落后

内部控制是对人、财、物、事的管控，在建立和完善内控机制时，必须在单位的岗位设置、权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的制衡机制，在具体操作上往往以签发纸质文件的方式执行业务审批流程，执行过程受人为因素影响较大，特别是对人的行为控制难以把握。同时，内控审计部门往往受到组织架构、职能设置、人员编制、时间和地域等方面的限制，事后监督多于事前事中监督，定期监督多于实时监控，稽核覆盖面也不可能很大。

（二）内控制度的执行力度不够

首先，内控制度的制定、修订和评价存在滞后性。这种滞后使内控制度往往无法与业务发展变化同步。通常内控制度是在总结以往经济业务的基础上加以制定与修订，并且还必须履行一定内部程序才能发布实施。内控评价检查往往定期进行，显然出现问题也只能事后发现和纠正。

其次，很多企业的内控制度在文字表述上概念性和抽象内容较多，缺乏明确的关键风险点和控制点，造成执行者自由量裁空间较大，影响制度的执行效果。

此外，内控制度体系和相关内容非常庞大，执行者不易掌握，往往遇事才查找相关制度，平时束之高阁，久而久之被逐渐淡忘甚至废弛，使得执行力度逐步弱化。

（三）缺乏配套的监督机制

部分集团企业缺乏配套的监督机制也是现阶段单位内部控制工作中存在的主要问题之一，一方面，集团企业内部缺乏有效的监督审计规范，即便有，相关制度规范的指标和标准也不够严谨，实际执行效果不佳；另一方面，受传统思想的影响，监督审计机构职能被弱化，价值得不到切实的发挥。此外，监督审计人员的综合素质、专业知识和专业技能以及责任意识也有待提高。

三、OA协同办公系统在企业内部控制中的应用与实施

（一）利用OA协同办公系统的工作流技术完善集团企业的内控流程

传统的内控审批管理方式需要通过手工传递纸质文档的方式，逐级的审批签字才能完成，这样的内控审批过程工作效率比较低，特别是在涉及跨单位、跨地域时，文件流转的时间更长，不但会产生文件传递费用，而且容易发生文件传递错误。

利用OA平台把一系列与特定业务相关的人员组织在一起协同工作，使业务在信息系统中自动流转。具体地讲，就是通过在OA系统中预先定义业务内涵，将既定的内部控制规章制度和工作流程嵌入系统中，业务发起者只需要在系统里填写相关表单点击“提交”，审批表就自动流转到下一个审批节点，直到流程结束。这样一来既大大地提高集团内部控制管理的效率，减少了文件传递时间和费用，也避免人为因素造成的风险和失误。

（二）利用OA协同办公系统打破内部控制在时间和空间上的限制，构建完善的集中式管理框架

“互联网+”逐步落地，云计算、大数据、移动应用等新技术和新应用频繁活跃于企业级视野。OA协同办公系统作为一种成熟的ERP系统能够有效地改变集团企业分散式办公的内部控制管理结构，即通过利用OA协同办公系统定义的组织架构和业务流程便能够有效地联接集团公司在各个地区的分支机构，进而使得集团不同层次、不同地区的分支机构之间能够实现信息的流转和协同审批。另外，OA协同办公系统的短信提醒模块可通过手机短信的方式将系统里的业务信息及时发到用户，这样用户即使不在线也能立即获知需要处理的相关事项。

随着近几年移动互联网技术的成熟，手机端应用的普及和兴起，用户只要在手机下载相应的OA应用程序，就可随时随地处理相关业务，彻底打破了时间和空间上的限制。

（三）利用OA协同办公系统的数据库加强集团企业对文档的内控管理力度

集团企业在经营的过程中会涉及较多的文档资料，例如财务报表、格式化文本、Web页面、图形或扫描的图片以及传真件、声频或视频等，而完善的内部控制工作有义务对这些文档资料进行管理、审查和跟踪监控。传统的人工管理方法不仅工作量大，而且会由于每个人员的专业知识、职业素养、工作习惯等不同出现不必要的失误和错误。

利用OA协同办公系统建立的文档数据库，可以对嵌入系统的各类文档从创建、收集、检索、查询以及归档等各个层面实现全程的自动化管理和控制，既方便检索与查询，也避免人工管理出现的错误，进而提高了集团企业对文档的内控管理力度。

（四）利用OA协同办公系统与其他系统整合，实现集团企业内部控制体系无缝衔接

通过OA协同办公系统与其他信息子系统（如预算管理模块、总账和报表等）的联用和对接，实现对业务的全流程控制。例如按月分解的预算直接和OA协同办公系统中报销费用的审批和分析功能挂钩，达到了对预算的事前、事中控制及事后分析的目的，有效减少了预算与实际执行情况的偏差。又如OA系统与会计核算和财务管理深度结合，充分利用信息化上线后强大的数据支持功能，生成记账凭证，直接为财务核算提供原始数据支持。

四、案例分析

A集团公司是一家大型的制药企业，拥有A股、H股上市公司，国内连锁门店、分店以及遍布各大商场的店中店三千余家，海外合资公司和门店98家，遍布17个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、丰台、通州、昌平，A集团公司建立了五个生产基地，集团共拥有药品、医院制剂、保健食品、食品、化妆品等1500余种产品，28个生产基地，83条现代化生产线。2014年，文化部授予A集团中医药文化（传统中药材炮制技艺）“国家级非物质文化遗产生产性保护示范基地”以及中医传统制剂方法（安宫牛黄丸制作工艺）“国家级非物质文化遗产代表性项目”；2015年，中国企业文化研究会授予A集团“全国企业文化建设示范基地”称号；2016年3月A集团荣膺第二届中国质量奖。

（一）具体实施步骤

为确保OA协同办公系统能够切实促进集团企业内部控制工作的落地，A集团主要从以下几个方面着手。

1.梳理内部控制流程

A集团公司委托专业机构对现行的内部控制相关制度进行梳理，理清内部控制工作的主要管理内容、管理流程、主要控制点和权限指引等相关内容。

2.明确建设重点内容

A集团成立专门的项目小组针对集团公司的业务特点和管理模式，最终确定将集团对子公司的业务审批和日常财务管理等作为系统建设重点内容。业务审批中主要包括电子商务、医疗机构、品种商标授权、新产品研发立项、媒体合作、设立零售终端、委托加工、互联网信息发布平台等内容的控制和管理；日常财务管理主要包括费用支出报销、固定资产和低值易耗品管理、预算管理以及重点产品统计信息等。

3.启动项目，组织实施

首先，成立由集团公司副总经理担任领导的信息化工作领导小组以及项目小组。项目小组的成员主要由财务部、审计部、信息管理部、综合办公室等人员组成，具体负责制定项目预算，对产品进行调研、选型，确定所用产品和实施合作方，组织具体实施等工作。

其次，召开由集团公司领导参加的项目启动会。启动会上，信息化工作领导小组明确了项目的负责人，并对集团公司本部的各部门负责人、相关中层管理干部以及二级单位的有关领导进行宣传动员。

第三，项目组与系统实施方密切配合，对各部门的需求进行调研，形成双方认可的需求调研报告。在调研的基础上，实施方负责搭建系统环境、设置各类表单模板、建立业务流程、设置相关权限、对特殊需求进行二次开发以及编制操作手册。

最后，组织项目应用培训，使相关用户能掌握系统操作要点。

4.系统上线试运行

系统搭建完成后，进行试运行。项目组对试运行中发现的问题及时进行修正，将出现的问题及解决方案详细记录，形成日常维护手册的重要内容。试运行期满，组织对OA协同办公系统的实施效果进行了分析，通过各个相关部门的共同商议提出了完善意见，并予以落实。

（二）A集团企业应用与实施OA协同办公系统的经验

一是加强对OA协同办公系统的宣讲力度。集团公司要利用多种手段，在不同场合积极进行宣讲。让集团子公司和母公司各个部门的相关工作人员充分认识到OA协同办公系统对集团内部控制能力的提高以及集团发展的重要性，并将OA协同办公系统的建设工作融入到集团的企业文化建设中去，营造良好的内部控制氛围，加强集团各个分公司、各个部门的参与和配合程度。

二是信息化建设是一把手工程，项目建设的成败取决于公司最高领导人的重视与支持程度。只有公司最高领导积极参与，才能有力地推进项目建设，确保系统的应用。领导的参与方式有多种，主要包括：项目启动会上进行宣讲动员、定期召开例会听取项目进展情况、上线后主动应用系统。只有这样，才能统一思想、调动各部门及下属各单位热情，促使各部门、各单位积极配合项目实施与应用。

三是系统建设中的需求调研与分析是一个十分重要的阶段。首先，在这个阶段应多花些时间，工作尽可能细致。这是因为如果系统按照调研中获取的不准确信息进行搭建，在上线后会出现很多错误，导致系统无法正常发挥作用。最后只能返工，影响整个项目的效率和进度。其次，访谈阶段，应制订详细计划，合理安排人员和时间。项目组应积极配合实施顾问协调被访谈对象，合理安排访谈时间。访谈后，要对访谈记录及时进行整理，对于未搞清事项要及时与被访谈者再次核实。第三，在调研时，实施顾问应多提一些开放性问题，调动访谈对象主动思维，起到集思广益的作用。如果一味按照固定的套路进行提问，容易造成调研不深入，无法真正弄清对方的需求。最后，调研结果要形成报告，由调研对象签字确认，避免出现双方误解。

调研阶段也是项目组与各需求部门进行业务探讨优化现有流程的流程再造过程。

四是系统上线后，对于应用中发现的问题要及时进行反馈和解决。尽管在调研阶段工作已非常细致，但系统设置与实际状况出现偏差的情况仍然无法绝对避免。这时就需要项目组与实施方积极配合，及时解决用户提出的问题，根据情况不断优化。只有这样，才能为使用者创造一个良好的体验环境，使用户感到信息化带来的便捷与效率，从而乐于使用OA系统处理日常工作。

五是抓住关键使用部门，特别是内部控制涵盖关键点的重点部门，强力推行系统的使用。由于固有的工作模式和思维定式，以及各部门和单位对OA系统的使用要求和使用频率不尽相同，故其对使用系统的积极性和熟练程度一定存在差异。这时需要关注那些使用频率高、系统带来的效率提升比较明显的关键部门，比如综合办公室、财务部。将这些部门的负责人纳入项目组，使其成为积极的参与者。上线后公司领导层应强力推进OA系统在这些关键部门的应用，形成以点带面的局面，进一步营造公司全员使用OA系统的良好氛围。

六是系统的试运行期不应太长，在保证质量的前提下，尽快正式上线。通常试运行不应超过2个月，试运行结束后，相关业务流程立即切换到线上。否则，长时间线上线下双轨并行容易造成应用上的混乱，对用户造成不必要的疑惑。

七是相关制度建设要跟上。及时制定针对OA系统的使用、维护、管理的相关制度，经过试用期的磨合后，根据实际情况加以修订，建立和完善相关的奖惩机制和监督机制。该管理制度在正式上线后应立即颁布施行，从而为系统的应用提供制度保障。

（三）OA协同办公系统实施效果分析

A集团公司通过将OA协同办公系统落实到集团的内部控制工作中，内部控制工作的效率和效果得到了显著的提高。一方面，通过OA协同办公系统的使用有效地改变了A集团过去传统的效率低下的内控管理模式，使企业内部控制制度的组织机构、控制方式、控制范围、控制程序、控制关系等都发生了较大变化，具有创新性的突破，有效的杜绝了过去存在的先斩后奏、越级审批、人为拖延的情况，保证了内部控制工作的按流程执行和运作；另一方面，间接提高了集团的经济效益。OA协助办公系统的上线，提高了办事效率，内控制度落地有效降低了集团的经营风险，提高了企业财务管理能力。

五、结语

总之，OA协同办公系统的应用和实施对于集团企业内部控制工作效率和效果的提高有着一定的促进作用，而且处在信息时代的今天，集团企业内部控制工作实现信息化是现代社会的必然要求和集团企业发展的必然需求。尽管由于种种主客观因素，使集团企业在利用OA协同办公系统来提高内部控制绩效时依旧存在这样那样的问题，但企业管理者根据集团企业的实际运行情况和战略目标利用OA协同办公系统落实集团企业内部控制和流程管理，不失为一种有益的实践。本文仅是对集团企业利用OA协同办公系统落实集团企业内部控制和流程管理的探索性分析，笔者将在今后的实践工作中做进一步的研究和努力。

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（作者单位：中国北京同仁堂<集团>有限责任公司）