全棉时代的产品主义

李建全

互联网思维下的营销，强调粉丝经济、用户体验、极致服务、口碑传播……其实，这些东西一直都在。以纯棉产品回归生活使用者本身，这让全棉时代的商品自然而然地征服人心。

你看你，还穿化纤衣服！你应该穿纯棉的，化纤材料既伤皮肤也不环保。你们记者全国到处采访，更应该穿对皮肤好的材质，你看我的员工都穿的纯棉的衣服，你现在不会发现，以后你就知道了。这是我20多年的体会，没掺假！

“拍脑袋”的决定

以纯棉产品为主的全棉时代成立于2009年，一开始我们并没有得到消费者的认可。大家都像你一样，没在乎要不要穿全棉的东西。后来，经过连续四年的亏损，直到2014年才实现盈利，年销售额3.4亿元。而经过一年的发展，2015年的销售额变为6.4亿元。

作为稳健医疗的全资子公司，也算是我的第二次创业了。提起第一次创业，已是25年前的事情。稳健医疗只是深圳一家普通的医疗敷料厂，以OEM出口业务为主，产品主要销售至欧洲、日本、美国等发达国家和地区。

在2003年之前，稳健医疗的销售额一直保持着稳定的增长。以医用纱布为例，在日本进口的同类产品中，稳健医疗占据了超过30%的份额。但我发现，医用纱布有一个弊端，就是当裁剪之后会掉线头和绒毛。

在做手术的时候，最怕的是线头和绒毛掉进人体内。我们的产品虽然做得很好，但是无法排除医生做手术时掉线头的风险。因此，我一直在想，有没有什么产品既没有纱头也没有线头？

以此为出发点，稳健医疗从2003年起一直在研究相关技术。我们走访了法国、意大利和德国，发现一种水刺的化纤布没有线头。于是把这种原理用在医用产品上，相比此前市场上已有的水刺化纤布，全棉水刺无纺布解决了棉纤维水刺成布的难题，变身为质地柔软的“棉布”。

然而，2005年当稳健医疗开始投产时，我们才发现犯了一个致命的错误：所有国家的同类产品，不是纺纱就是织布，没有无纺布。比如，欧盟就有具体的规定，这是整个欧盟医疗器械的标准：医用纱布要有多少纱织。但只有使用织布技术的产品才有纱织，我们的产品不属于织布类，就不符合这个规定，所以存在法律法规上的障碍。

也就是说，稳健医疗研发出的技术，是一种尚未进入认证标准的产品，要让其实现大面积推广，难度无异于重新确立一项法律规范。这种新材料无法进入市场，但稳健医疗已经投资了几亿元在这项技术上，不能看着白花花的银子就这样不见了。

四处寻找出路时，我们发现很多卫生巾厂商愿意采购全棉水刺无纺布，也是这时我看到了这款材料在日用品领域的潜力。于是，我们萌发了转型到民用消费领域的念头。

从医用到民用

之后，稳健医疗就开始将这批新材料卖给很多民用企业。虽然解决了新材料的去向，但我们逐渐发现，不管自己的产品销量如何好，购买的企业都不愿意将“棉”材质的生产商告诉消费者，这与我们推广“全民用棉”的初衷相违背，这时我们就决定自己创立公司来推广“棉”质产品。

2009年，稳健医疗成立了全资子公司全棉时代，生产全棉生活护理用品。全棉时代的日用品生产线从原材料的采购到生产过程控制、质检出厂，都沿用了稳健医疗的体系。

随之而来的问题是怎样将这些产品卖出去？当时的团队也没有太多民用产品的营销经验，问题不断袭来。比如，顾客在哪里？如何推广？如何引流量……

起初，我们对门店模式没有特别的想法，认为好产品只要有门店就可以卖出去，于是深圳的3家门店成为人们对全棉时代最初的印象：门店面积狭小，用土黄色的木头装修，没有所谓的陈列设计，为数不多的品类选择。现在回想，对于消费者来说，自然没有停留的理由。

那段时间，我也很着急，四处求教。当时最流行的做法就是，聘请职业经理人来成立团队。其实现在回过头看，当时有点盲目了。

起初，运营团队的经营策略是“快速扩张占领市场”，试图用门店扩张的形式带动品牌发展，以销售为导向的小规模店铺为主，店铺从大卖场覆盖到地铁商城。但结果却不尽如人意，不仅没有给消费者正确的定位和品牌效应，反而前前后后亏损了4 000多万元。

因为店铺效益的参差不齐，公司一度资金链吃紧。那段时间，有做企业的朋友建议我，将全棉时代重新在国外注册，然后再拿回国来销售，这样消费者更容易接受。但我觉得那是在欺骗消费者，而且还不能树立国产品牌的形象。于是，在总结失败经验中，我们选择了重头开始。

通过调查发现，95%的妈妈在购买婴幼儿用品时会选择纯棉材质，同时新晋妈妈和白领女性是“棉”类产品的主要消费人群。与其他消费群体相比，母婴市场每年近2亿元的消费，市场较大；而且妈妈圈更易传播。

于是，我们以“母婴”产品作为突破口，把核心竞争力放在纯棉柔巾、棉尿裤、婴童和孕产服饰等产品，打造“全棉”消费品市场。但就价格而言，我们的纯棉柔巾，要比高端纸巾高出20%左右，婴儿用的一次性棉表层尿裤也比花王、好奇这样的品牌高出30%，全棉时代要想脱颖而出，不能只靠产品说话了。

我们开始使用内部培养的团队，确定新的开店原则和规则，并关闭了不盈利的门店，以直营生活馆为主，聚焦一二线城市的大型购物中心，门店面积大部分为300～500平方米。在门店主色的打造上，也换成了让人感觉较舒适的白色与木头色相间为主。整体门店的形象更加简洁、时尚，也更符合25～35岁人群的审美习惯。虽然线下的租金、人力等成本更高，但我希望通过消费者在门店体验，了解全棉时代纯天然、环保、健康、舒适的产品理念。

对于当时的我们来说，一切还都在摸索中。到2013年末这长达4年的时间里，全棉时代一直处于亏损状态，前后共亏损约2亿元。但到了2014年，全棉时代的门店里有15%亏损，85%盈利，相比过去单店盈利能力有所提高。但我始终坚持，即使有亏损，全棉生活体验馆还是要继续做，并且要在5年之内做到200家。

口碑传播

当移动互联网袭来时，我们发现大家的关注点都变了，卖产品的不好好做产品，开始卖吆喝、卖情怀。情怀谁都有，我也想把纯棉产品做成民族品牌，为环保事业做出一些贡献，但是我不能光说，我们得把产品做好，让大家去说啊！

2009年，我54岁，可以想象这个年龄第二次创业，会经历怎样的推倒重来。虽然都是棉质产品，但是时代发展的速度是不可回避的现实。

当全棉时代“触网”时，外聘的电商团队按照电商传统的做法，通过广告和折扣来冲流量，不仅没有将全棉时代的品牌做起来，反而烧掉了大量的资金。一年经营下来，电商销量1 000多万元，但是最终还亏损了1 500多万元。当时，我们进入烧钱买流量的死循环，亏损不止。

但我知道，当商业环境正在发生进化时，我们必须作出调整。

我一直认为，好产品要让会员传播，而不是一味地烧钱去买流量。于是我们继续研发产品，让好产品自己说话。尽管当时有很多反对的声音，说什么品牌是根橡皮筋，你多伸展一个品种，它就多一分疲弱。但我们拥有从棉柔巾到服饰服装4 000多种产品，反倒可以容纳了更多的内容，吸引了更多的会员来购买。

当时的品牌方做电商流行走“差异化”路线，针对线上线下的不同渠道做两套产品，成本低的放到网上做促销、低价卖，甚至干脆成立一个新品牌，专门供货给线上渠道。但我认为留住会员的第一步就是“诚信”，所以我们始终坚持线上线下卖同一套产品，并且不轻易参与打折促销活动。

在1999年，我刚刚下海经商的时候，还没有现代媒体，我们的稳健医疗也已经开始与顾客沟通、交流，然后再生产我们的产品。现在我们开发手机应用软件，可以让会员和我们进行更有效地交流、沟通，在使用过程中可以积分，方便以后用于购物等。

你知道吗？在“双十一”整体退货率高达20%的这样一个情况下，全棉时代却很少有会员退货。这是为什么？因为我们坚持无论何时都卖新产品，而且在“双十一”是实实在在地降价，而不是卖库存，也不是提高价格再进行降价，这是我们对会员的信誉。

虽然现在到处都在讲 “粉丝经济”，但我们更愿意把消费者叫做我们的会员。人家是认可你的产品才来消费的，为什么要叫别人“脑残粉”“死忠粉”？这完全不尊重会员。在我们的门店里面，会员才应该是主角，我们必须要珍惜他们，让他们感受到尊贵，和他们一起努力来架构组织向前发展。

现在，我们全棉时代的会员已到达300多万人了。在全棉社区，你可以看见会员关于全棉时代各种产品的交流互动。我们也会组织会员进行面对面的交流，比如“设计绘画课”“马拉松跑步”等，会员们参加完活动在网上“晒晒”，也是很好的传播啊。当然，与会员进行交流，也是因为我们更希望从会员口中得知，他们需要怎样的产品，而不是一味地埋头设计。

同时，经过这几年电商的发展，我发现门店确实可以带动线上业务的增长，门店开到哪里，哪里的线上销售额就会很快的增长，这也是我们还是要坚持开线下门店的原因之一。会员来到门店可以体验、了解你的产品，真实地触摸、感知，好产品自然会留住更多会员。

如今，不是都在讲全渠道吗？我们也在进行全渠道布局。我们的客户管理系统，已将线下门店会员和订单运营平台、各个渠道的电商交易处理平台以及全媒体服务平台等各个信息系统打通，通过在全国建立仓库，实现一线城市当日达、二线城市次日达，提供门店下单送货上门等服务。

就在刚刚过去的聚划算“9.9大促”中，我们一直在首位，销售额突破五千万元，远超过三只松鼠、林氏木业等品牌。我想，今年也会有个完美的“双十一”。