马云的“三板斧”：使命 愿景 价值观

千万不要听人讲那些空对空的战略，每家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。

编者按

9月10日，马云在湖畔大学推出了第一堂公开课。第一堂课，马云没有讲企业应该如何赚钱，如何营销，如何设计商业模式。马云认为，使命、愿景和价值观，是企业的“三板斧”。

有价值的东西就能赚钱

首先分享两个故事。

我曾在日本的一个小店里，看到门口挂了一块牌子，写着“庆祝本店152周年”。我很好奇，这家店竟然有152年？跑进店里一看，店面不超过20平方米，一个老大爷和一个老太太在做糕点。

我问：“你们这个店有152年啊？”他说：“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说：“怎么不想做得大一点呢？”他说：“挺好的，我们几代都在这个地方经营，挺享受的。”我问：“你们家孩子呢？”原来他们的孩子在京都念大学，不过毕业以后，也得把这个店经营下去。我无比地感动，他们过得是如此快乐、舒适。

另外一个故事，是星巴克的创始人舒尔茨跟我分享的，我觉得这个故事很经典，值得每个人思考。他说有一次在伦敦最繁华的一条街上，看到有一家很小的门面卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在北京最贵的地方开了个酱油店一样。

然后他就跑进去，想看看这家店怎么付房租的。里面有一个老大爷，边唱着歌边切奶酪。舒尔茨问老大爷：“你这个店开在这里，交得起房租吗？”老大爷说，你先买20块钱奶酪我再告诉你。等买完了奶酪，老大爷把他引到门外说，你看街这头到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。除了卖奶酪，我对其他生意没兴趣，也不会做。我就买下很多门面，结果边上的很多店，都租了我的门面，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比快乐。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么碰什么不碰，才能做好。

其实，企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。很多时候，我们都在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期，在我最迷茫的2002年至2004年，一分钱都没有赚。

1999年到2000年时，我最头疼的是，投资者天天问我商业模式是什么？营收、利润是多少？那时候，我觉得最大的收入是，每天能收到很多感谢信，感谢我让他们挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。

使命是“变态”的

你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？

这三个问题决定了你这家企业的使命。要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。

如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。企业做战略时，第一个问题，要先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为“使命感”。只要是一个组织，他要能生存下来，一定有一个坚强的使命。

我跟阿里巴巴招来的员工讲两家公司，一家是GE（通用电气），一家是迪士尼。GE在100多年前创立的时候，爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。

那时的电灯泡，大概只能亮两三分钟，里面的灯丝马上就烧没了。所以每个人，从老板到员工，都希望这两分钟的亮，能延长到二十分钟。公司的每个人都认同这个事。到今天为止，加入GE的人，都充满着“我的工作是让世界亮起来”的荣耀感。

迪士尼的使命是，Make the world happy（让世界快乐起来）。所以，他们招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这家公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，招聘的角度是完全不一样的，所建的组织也是完全不一样的。

如果公司员工都认为，他们是为老板打工，那公司基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样，我所做的一切，都是围绕我们共同的使命展开。

我去看一家公司的时候，无论创始人讲得多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命，是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人相信。若老板都不相信，那公司基本上就会垮掉。

使命，在公司面临生死悠关、重大利益抉择时会发生作用。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里的。使命不论公司大小。开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是“变态”的，没有一种“变态”的执着和热爱，是不可能在后面孤独的路上走下去的。

愿景是有阶段性的

使命，可能听着觉得是空头支票，但是愿景有阶段性的，5年、10年、20年会怎么样。愿景不是说我明年业绩会涨20%就行了，这不是愿景，这是目标。

愿景和使命碰在一起，会发生化学反应，激发很多有意思的东西出来。公司所有员工只有把自己点燃了，觉得做这件事有意义，才会努力做下去。

千万不要听人讲那些空对空的战略，每家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。既然是战略，就要公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观。如果今天的电子商务被腾讯或百度拿去了，他们照样做了一个出来，那肯定就是阿里做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。

阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪，我们说这家企业要活80年；要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。

我那时觉得，人生活80年就差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年。我们是1999年成立的，活102年就可以横跨三个世纪。

我们当年“恬不知耻”地要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多次，讨论有没有可能做成。我们花10年时间去干，今天从各方面来看，确实做到了。

若没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三走了，明天李四来，就跟着李四去了。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这其实是很痛苦的选择，阿里在创立之后的前10年很痛苦，有很多诱惑和选择。

我们完全可以做一个解决方案，跑去说服一个老板，拿200万元帮他做，然后吃回扣。那到底是选择吃回扣，还是坚持做交易平台，点点滴滴地熬下去？这是完全两种不同的路。

我们说，如果做的事不是我们想要的，不是开心的，那完全可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。

不考核价值观那是瞎扯

我问招进来的员工，我们的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、是否讲客户第一、是否讲拥抱变化。

价值观是什么？价值观是我们前进路上的操作方法，是创始人及第一拨人制定的。价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。若不考核，价值观就没用。企业文化也需要考核，如果企业文化是贴在墙上的，也不知道怎么考核，那全是瞎扯。

10多年来，我们每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升，都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能晋升的。你热爱公司，因为帮助别人导致自己业绩没有完成，那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。

怎么考核呢？我们小时候的教育，基本上都是靠制度进行的。公司肯定也要建立很多制度。但在公司内部，是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的？你从爸爸妈妈那里知道，从平时的生活习惯中，知道了很多事情是不能干的。

你的制度，是强化使命、愿景、价值观的。如果你做得好，制度可以少制定很多，因为大家知道这个东西，不用讲大家也不会犯。如果制度能很好地强化使命、愿景、价值观，那么基于这三样东西，你再来考虑公司的战略。