财务共享服务中心在航空制造企业的应用初探

刘波

摘要：本文结合大型航空装备制造企业的组织模式和财务运作特点，以财务管理和信息技术理论为基础，重点描述了财务共享服务中心的发展历程、创新优势、难点分析以及应用效益。结合国内外先进财务管理理念和实践，以财务信息化和专业化整合为手段，以财务共享中心为基础，稳步建立总部财务、业务财务、财务共享、专业财务“四位一体”的财务管理新模式，提出了构建完整的财务共享服务中心构建思路方法。

关键词：财务共享服务中心 航空装备制造 应用

随着网络IT技术以及大数据的普及、财政部管理会计体系的推广、新企业会计准则的颁布实施、中国企业“走出去”步伐不断加快，越来越多集团型企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心是一种管理模式创新，也可以称为“会计工厂”模式，是企业财务管控模式发展到一定阶段的产物。其原始动机是企业希望降本增效、实现规模经济效益，为企业战略和企业运营提供财务支持。

财政部目前发布的《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20号）文件明确指出“子公司、分公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这项规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。

一、财务共享服务中心含义及发展历程

（一）含义概述

根据国际财务共享服务管理协会的权威定义，财务共享服务是以流程化处理财务业务为基础，依托信息技术，目的是规范流程、提升流程效率、优化组织结构、降低运营成本，并以市场化的视角为内外部客户提供专业化生产式服务的管理模式。这一概念中的几个核心的关键点是：业务流程为核心、信息技术为基础、市场化的视角、生产式服务等。

财务共享服务是在财务组织深度变革基础上所建立的管理模式。是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率的目的，从而使企业财务人员更加关注企业的财务管理工作，更多的参与业务与运营，更有利于推动管理会计、推动从财务管控向业务管控转型。

具体来说，就是将企业组织中独立核算的财务组织进行剥离，使得分子公司的财务组织合并划归到共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位简单的、重复的、共同的、标准化的业务，实现财务集中收付和集中管理。对公司账务处理、费用报销、分析报表等财务职能进行集中化管理和标准化作业，形成集团层面的共享服务。财务共享服务中心一方面是企业控制成本的内在要求，另一方面也是当代企业发展的必然趋势。

（二）发展历程

财务共享服务中心模式起源于20世纪80年代的西方发达国家，美国福特公司是最早开始设立财务共享服务中心的公司之一。90年代中期开始推广运用于各大境外跨国企业之中。同一期间，随着跨国集团在全球的扩张，在很多国家尤其是中国设立了独资分公司或者合资工厂，开始时基本都是财务独立运营。从2000年开始，这项已在欧美运行成熟的方式和制度，逐渐在跨国公司的中国子公司推广。2000年，摩托罗拉率先在天津设立了亚洲财务结算中心，并于2006年升级为全球财务共享服务中心。西门子在中国的独资公司也于2006年正式成立了全球财务共享服务部门。

集团财务共享服务管理模式，随着企业自身实践经验的不断积累，大致经历了以下三个发展阶段。

第一阶段：追求低成本的管理阶段。20世纪90年代中期，这一阶段的集团财务共享服务主要通过把重复率高、内容相对单一的业务集中到财务共享中心统一办理，通过扩展规模经济的手段达到低成本的目标。

第二阶段：追求流程的优化管理阶段。在规模经济发展到一定阶段后，再一味扩大业务量已经无法明显地降低成本。相反，随着管理人员的增多及业务人员水平的参差不齐，反而隐含着更多的管理不到位和业务风险。因此，开展以提高工作效率为导向的流程优化，同时运用先进的ERP系统等现代先进的科学技术手段，实现了财务共享服务中心服务质量的提高。

第三阶段：追求资金流的管理阶段。在财务共享服务中心自身运转成熟后，各大集团开始追求资金流、供应链、物流等的全面对接，实现资金流的全面最大化运用，其中最著名的就是“现金池”计划。

二、航空制造企业背景特点及财务现状

近些年，我国航空制造企业通过对航空产品谱系、产能布局、产业链价值创造模式的全面梳理和与国外优秀企业的对标分析，提出实现军机、民机研制体系的融合，航空产业和非航空产业相融合的发展格局。

通过产业结构和管理模式的质变，从根本上解决当前航空主业管理层级冗余、运营质量低、同质化研制单元多、能力提升缓慢、重复建设、资源配置效率低等制约产业发展的关键问题；解决企业大而不强、众而不和的顽疾。最终组建资源配置合理、军民有机融合、结构扁平规范、创新发展的大中型航空制造上市公司组织架构。

（一）航空制造企业管理模式

航空制造企业实行资产运营一体化管理模式，以产权联结纽带为基础，以多级法人、分层管理为特征，以发挥集团整体竞争优势。然而航空制造企业成立是在原总公司部分单位划拨资产和财务关系的基础上进行的，是先有子公司后有母公司模式，各个下属企业都具备法人地位，彼此间发展参差不齐，集团公司与所属企业之间很难形成资金和业务上的合力。集团在内部资源调配、协调子公司与母公司之间财务目标差异和塑造集团核心竞争力中遇到了很大的困难。

（二）企业地域及财务处理特点

航空制造型企业呈分布广、级次深的特点，财务数据采用法人负责制，财务记账采用法人制独立核算，账务数据分散，每成立一家分支机构就需要配备相应的财务负责人、会计及出纳人员。企业大量的财务人员从事处理费用审核、付款、会计凭证、报表以及决算工作，深入进行财务分析和战略支持的人员比例较少。

（三）多口径信息披露业务分析

随着现代企业治理制度的引入，航空制造企业筹划转型升级，实行上市公司运作。进入上市公司后，企业需要针对证监部门、国资部门、财政部门、税务部门、银行部门、审计部门等各方面提供各种经营分析报告和专项财务报告，这些报告的共性部分较多，特殊要求较少，只是各报送部门所要求的格式不同，不能通用，企业重复编报负担繁重，财务人员工作量剧增。因此，企业亟需改造现有会计系统和报告编制模式，借助XBRL报告体系实现报告信息智能转换，提高报告处理准确性和效率。

三、航空制造企业适用性及必要性分析

国内企业适合建立财务共享服务中心的应符合如下特点：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化对分子公司财务管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。航空制造业主要业态是航空产品制造，分支机构众多，具有大规模、多品种、规则一致的特点，适合推行应用财务共享服务中心模式。

（一）财务共享服务模式有利于财务资源的集中分配

财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大业务类型和管理层级不断增加时，企业分、子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。这些现实严重影响着企业的核心价值，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈，这就要求企业必须站在战略的高度上，进行自身的营理变革，在变革中寻求突破。

（二）实施财务共享服务中心模式是集团公司集中管理的基础

网络技术的发展为财务集中管理提供了平台。航空装备制造企业分布很广，通过建立信息化条件下的财务共享服务中心，一方面可以对航空重大工程的设计、采购、生产、技术服务以及结算等环节加强监督和管理，保证资金的流转，按时保质完成生产任务。另一方面，集团总部可以随时通过共享中心实时了解下属企业的重要财务信息，以信息流引导资金流，为科学决策提供依据。

共享服务模式在企业已经将部分业务或服务流程集中的情况下，实施起来将会更加容易。我国大型企业在初期，各业务单元均得到了总部的大幅度放权，并在总部的鼓励下扩大业务规模和进行多元化经营。在业务扩大达到一定规模后，集团总部管理层为了控制各业务单元的权力，规范日常经营权限，将财务职能整合到一起，由集团总部财务共享服务中心负责，例如往来账项结算、现金和支票管理、资金划拨等。因此，我国大型企业在财务集中管理方面需求迫切。

（三）实施财务共享服务中心是提高企业竞争力水平的需要

伴随着我国经济的跨越发展，越来越多的航空装备制造型军工企业开始迈入了国际市场的竞争行列。在跨国公司先进管理水平的影响下，我国企业也日益重视对非核心业务的管理。由于我国过去普遍采用集中模式和分散模式相结合的管理方法，资源浪费和效率低下的问题在财务服务的提供过程中表现得非常突出。随着企业业务范围和规模的不断扩大，企业已经无法对所有的业务都保持足够的关注度。因此需要做专业化分工，成立专业板块机构，使不同的业务单元能够将工作重心放在真正创造价值的专业核心业务上。而作为我们的竞争对手，大量跨国公司已经在内部建立了财务共享服务中心，并在成本的降低、效率和服务质量的提高上有着显著的优势，因此这种财务共享服务模式就成为我国企业提高管理水平、增强竞争力的最佳选择。

四、构建“四位一体”的财务共享服务中心思路与方法

（一）建设思路

根据目前航空制造企业财务管理现状，结合国内外先进的财务管理理念和实践，以财务信息化和专业化整合为手段，以财务共享中心为基础，稳步建立总部财务、业务财务、财务共享、专业财务“四位一体”的财务管理新模式，打造信息整合力、价值洞察力、决策支持力、风险管控力四项财务管理核心能力，实现财务管理的角色定位转型、组织体系转型和业务职能转型，协同提升公司整体管理水平，实现公司价值和股东财富的最大化。

具体来说，根据现有组织架构，集团企业总部设财务管理部，财务共享服务中心作为集团公司的支撑中心；成员单位同样设置财务管理部，分公司可以设置财务管理岗。集团公司财务管理部与财务共享服务中心在组织上为总部部门和支撑中心的关系。财务管理部的主要职能为价值管理、风险控制、支撑企业决策和业务运营；在财税会计政策制定、资金管理、风险控制、会计核算质量等方面对财务共享服务中心实施业务管理。财务共享服务中心作为支撑中心，接受财务管理部的业务管理，严格执行公司财税会计政策，负责完成全国所属各成员单位的会计核算、会计报表、资金结算支付等核算服务工作。

（二）实施路径

要构建集团公司的财务共享服务中心，绝非简单的财务信息和账套合并，结合国内外财务共享服务中心实施成功的案例分析，构建财务共享服务中心一般必须经过以下几个阶段。（见右图表）

1.调研评估阶段

在建立财务共享服务中心之前，需要对企业整体业务量和现有财务部涉及的财务业务进行了分析。由于航空制造企业的核心主业突出、业务量发展快，增长幅度大，因此在总部或核心主业企业设置财务共享服务中心的发展方向应成为企业全局管控的核心，不仅要负责企业所属各成员单位的财务业务，未来还能满足上级机关、外部关联企业以及社会公众对于财务共享服务的要求。

此外，集团企业还需要对全行业财务人员结构和人员素质进行分析。航空制造企业现有员工结构比较成熟，处理财务业务的能力较强，工作经验较丰富。因此，建立的财务共享服务中心的人员基础比较牢固。

2.构架设计阶段

财务共享服务中心应对服务的范围数量进行充分评估，评估现有的员工数量和结构安排是否能够满足未来发展需求。整体看来，企业应遵循稳定变革、风险可控原则，对财务人员实施总量控制，提升人力效率。财务共享服务中心的人员配置需考虑业务规模，逐步配置到位。

财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。利用ERP系统和其他信息技术财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。

3.实施构建阶段

这个阶段是项目实施的核心阶段，包括选择共享服务的内容、范围、服务的对象。包括共享服务中心的选址、服务内容的流程、共享技术的确定等。

在建立财务共享服务中心的过程中，其管理者和每一家即将进行财务共享服务的服务单位都起草并签订了详细的服务水平协议。该协议严格规定了由财务共享服务中心提供服务的范围、服务价格、服务时间和双方的权利责任等。该协议像合同一样制约着双方，是财务共享服务中心提供财务共享服务的依据。

财务共享服务中心在原有的基础上加设了一级管理结构，把员工报销、银行支付、第三方应付和应收这四条服务流水线合并成第三方支付中心进行统一管理，增加一级领导，向原有的财务负责人进行汇报。

此外，企业必须要有统一规范的财务作业标准与流程。通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。在成立财务共享服务中心的新组织结构下，修订更新财务报账等管理办法的规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、审批权限、会计档案的管理等做了明确规定，确保有章可循，规范操作。

4.部署运营阶段

部署阶段的关键点是按照设计的共享服务模式，进行组织建设、人员选定，运营规则的制定，相关服务的渠道的贯通等。运营阶段的关键是满足客户需求，不断提高服务水平、保证财务指标的实现。通过运营发现问题及时改进，不断完善体系，改善流程提高运营质量和财务指标。

在绩效考核上，财务共享服务中心的绩效考核必须兼顾管理、通用部门和财务共享的三方面不同考核需要，在操作执行上量化标准，分清权责，确保可操作性强。考核体系还应以集中管控、高效服务为目标，细分客户指标、学习与成长指标、财务指标、内部运营流程指标等。

五、结束语

企业财务共享中心建立后，财务人员将向共享财务（40%）、业务财务（40%）和战略财务（20%）三个方向分流。作为全新的管理理念，财务共享服务中心通过服务创造价值，借助信息及网络技术推动管理模式的变革和创新。财务共享服务中心终极目标是要支撑企业战略的财务的全面转型，促使企业战略目标实现。相信在不远的将来，在虚拟经济和信息化的大趋势下，财务可以更好地支撑战略决策和增值分析，为战略发展提供及时正确的导向，为集团企业发展保驾护航。

参考文献：

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[4]钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式研究[J].财会研究，2012（5）.

（作者单位：中国航空发动机集团有限公司财务部）