老年医院全面预算管理探讨

彭杰

摘要：医院全面预算对医院合理安排收支、提高运营水平及实现长期战略目标具有重要意义。本文以老年医院的特征为出发点，分析其预算管理现状和存在的问题，明确全面预算管理的政策和内涵，运用科学的技术方法，建立适合老年医院的预算编制、执行与考核机制，发挥医院全面预算管理的作用。

关键词：老年医院 全面预算管理

从医院管理的角度看，好的医院管理等于好的规划制定加好的规划执行。全面预算管理可以使医院的长短期目标、发展规划和年度行动计划很好地协调，可以整合医院整体及其各个业务科室的目标，通过预算的编制、执行、修订和考核，可以促使医院战略规划更好地落实，为医院发展目标的实现提供合理保证。

以老年医院为例，老年患者居多，慢性病、常见病主要采用药物治疗，存在门诊和住院病人医药比例高的特点，且大部分收入来自省市医保，医保回款周期较长，可使用流动资金较少。所以，为了提高医院的医疗质量、社会效益和竞争力，迫切需要提高预算编制的准确性，加强预算管理和考核。

一、老年医院预算现状及存在问题

（一）预算编制

老年医院大多使用静态预算法编制预算，即增（减）量调整法，以上年度医院营运收入支出实际数据为起点，预测下年度医院营运环境，估算增长（下降）率，自上而下或自下而上地调整一年度各项目的预算。该预算模式在编制收入及支出预算时，缺乏定量分析与科学依据，随意性较大，可能会造成预算松弛及资源浪费。由于老年医院流动资金较少，资金相对紧张，当医院的运营环境发生重大变化时，例如诊疗人次、住院人数、药品价格和高值卫生耗材成本发生较大变化等，静态预算无法及时进行调整，就会出现盲目、滞后及弹性不足的致命缺点。另外，对于大型医疗设备的购置一般也未编制专门决策项目的预算，大多是院务会讨论同意后，就进入到招标、购置、调试操作程序。

（二）预算执行

通常，老年医院只将总预算纳入预算编制，未按责任科室进行数据分解，无法分别对其进行监控，且大多仅对财务预算执行事后控制，此时实际偏差已经形成，只能对下年度财务预算进行调整。这样，预算执行变成了一纸空文，盲目和浪费情况严重，预算执行频频偏离计划轨道。预算分析缺乏业务科室参与，仅限于财务数据比对，加之医院领导重视程度不足，不但不能完成医院资源配置计划，更不能及时主动地根据内外部环境的变化调整预算。

（三）预算考核

预算考核应有利于医院预算执行、成本控制及业务工作提升等目标的实现。预算管理的目的是通过调动医院员工的积极性、创造性，提高医疗服务质量和工作效率来实现医院管理目标。但是部分预算考核未落实到具体责任科室，业务科室费用控制意识较差，致使总体支出超出预算范围，甚至出现科室利益与医院整体利益之间的矛盾。此外，部分预算考核缺乏时效性，未进行季度、半年度、不定期等考核，如果等年度预算期结束后再进行考核，则木已成舟，削弱了预算考核应有的作用。

二、完善老年医院的预算管理体系

预算编制、执行、考评作为一个完整的体系，周而复始，是医院不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和医院的发展目标保持动态平衡的过程。加强老年医院全面预算管理应从以下几个方面着手。

（一）提高医院对全面预算管理的重要性认识

医院大多只按预算编制要求对财政拨款的相关科目详细计算，对其他科目只进行比较粗略的计算，缺乏科学性。随着国家财政收支规模的不断扩大，这种预算方法就损害了政府预算的权威性、可监督性和预算资金的使用效益。老年医院管理层应当重视全面预算管理在医院的推行，构建一个科学、完整的预算管理体系，促使预算资金的分配和使用达到最优效果，预算资金的分配在较高程度上趋于科学、合理。

（二）建立完善的全面预算管理组织机构

全面预算涉及面广，要做好预算管理工作，实现医院发展规划必须有组织和制度上的保障。老年医院的预算管理组织体系可分为以下四部分。

（1）全面预算管理委员会。医院应组建由院长、各分管院长、财务及各科室负责人等组成的全面预算管理委员会。院长（第一责任人）对医院总体预算负责，各部门负责人对各执行科室预算负责。预算管理委员会领导、组织和协调预算管理，负责指导预算的编制、审核与修正、组织实施、监控检查和考核奖励。

（2）预算中心。预算中心的组成为预算编制部门、预算控制与调整部门和预算分析部门。预算编制部门负责预算总指标的分解、汇总预算的编制等；预算控制与调整中心对预算执行情况进行调查，对出现的问题进行协调解决，并提出调整方案；预算分析中心定期对预算执行情况进行分析和评估，并将结果予以通报。

（3）考核中心。考核中心负责对预算执行情况进行考核，制订奖惩方案，向管理委员会提交相关考核报告。

（4）各执行科室。执行科室包括财务科和业务、职能科室。财务科负责汇总编制院级投资、筹资和财务预算，业务和其他职能科室负责编制本科室业务预算。医院全面预算管理流程见图表。

（三）采用科学的预算技术和方法

目前老年医院大多采用传统的增减预算法，它是对上年度预算的简单继承，但有些科室呈报的经费预算数额常常超过实际需要，其科学性已受到质疑。新《医院财务制度》中明确提出了：“医院要逐步采用零基预算方法编制预算”。零基预算要求医院在编制年度预算时，不考虑以往期间收入和费用的项目及数额，主要根据预算期的需要和可能，从基层单位开始，以零为起点对收入和费用项目及金额合理性进行分析，综合平衡编制收入费用预算。零基预算能促使老年医院管理者审核所有相关的业务元素，关注于每一个预算项目当期成本的合理性。

零基预算的编制步骤主要分为以下五点：①基层预算单位的划分，可将医院的业务科室、管理科室作为独立编制的基层预算单位；②医院费用预算方案的编制。根据医院的经营总目标和科室自身责任目标，集体讨论计划期内应发生的费用项目，审核费用开支的目的，确定必要项目后逐项编写开支方案及费用数额，汇总编制预算方案；③进行“成本—效益”分析。预算中心根据医院下达的预算年度计划，逐项分析比较项目的收入、费用和所得收益，权衡轻重，划分先后顺序以及对本单位业务活动的影响；④资金的分配审核。计算预算期内可用资金总额及来源，按照项目的轻重缓急次序落实预算；⑤预算的编制与执行。在预算执行过程中，若发生偏离需及时纠正，如遇预算本身编制存在问题要找出原因，进行修改。

（四）重视全面预算的考核

预算考核对全面预算管理的实施具有重要作用。通过建立一个科学、完整和切合实际的考评体系，可以正确把握预算管理的各项活动是否达到了预期目标。老年医院应建立预算考核制度并构建任务考核指标、质量考核指标等多种预算考核指标，在不同时段分别进行考核，对预算执行情况进行全面分析，不同责任科室应有不同的侧重点。对于预算执行中发现的问题，先进行原因分析，提出预算修改建议，监督控制预算的执行，纠正预算的执行偏差，确保预算目标的完成。另外，要对预算考核结果总结经验，提高预算管理水平。

（五）全员参加预算管理，提升预算编制质量

全面预算的编制、执行与调整涉及医院所有科室及主要人员，内容涉及全院各科室的收入、成本、费用，比较复杂。全员参与预算管理，能够将财务管理与医院经营管理融为一体，赋予管理实实在在的价值，医院整体管理水平得到提升。另外，财务人员要严格按章办事，对各科室发生的经费按预算定额数进行核销，按预算计划目标运行。如果发生科室超限额使用经费现象，需经医院审批后，财务人再执行报销手续，以保证预算管理的严肃性，使医院保持良好、稳定、持续性发展。

三、结束语

老年医院作为全面预算的实施主体，首先需要各级领导重视，积极推动，改革医院内部管理机制，其次对员工进行宣传培训，采用科学的预算管理方法，加强医院信息系统建设，重视全面预算的考核，使医院预算总目标的实现建立在可靠可行的基础之上。最终，老年医院能够实现全面预算管理的理想目标，降低自身经营风险和财务风险，达到医疗资源合理分配，使医院最终朝着公益、健康和可持续发展。

项目名称：2015年政府资助临床医学优秀人才培养和基础课题研究项目（2015054957）

参考文献：

[1]黄卉卉.公立医院全面预算管理体系的构建[J].卫生经济研究，2015，（10）：10-12.

[2]陈露.公立医院全面预算管理运行机制研究[J].卫生经济研究，2015，（10）：13-15.

[3]唐风.公立医院全面预算管理现状及对策[J].中国卫生经济，2015，（8）：90-92.

[4]骆学红.对加强医院全面预算管理的思考[J].行政事业资产与财务，2011，（14）：165.

[5]刘静.公立医院的预算管理探讨[J].现代商业，2011，（30）：92-93.

（作者单位：河北省老年病医院）