华为：低调地领跑

闵杰

任正非喜欢把华为的这种文化总结为“傻文化”，华为坚持走

技术创新的道路，就是按简单道理去“傻投入、傻干”。但任正非

反对盲目的创新，反对为创新而创新，“我们倡导有价值的创新。

没有技术创新与管理体系的‘傻投入，就不会有真正的

产品与市场的竞争力，就只能靠低价和打价格战。”

一向被坚硬包裹的华为，身段正在变得越来越柔软。

华为一度和神秘划上等号，创始人任正非也一直被认为是全球通信业最低调的企业领导人。华为是全球唯一一个未上市的世界500强企业。长期低调行事，再加上根深蒂固的B2B（企业到企业）基因，使得华为一直游离于公众视野之外。

不过，这一切从2012年左右开始发生变化。变化的原因，一方面来自压力，华为在做大的同时一直伴随着有关背景的猜测，华为需要不断让自己更透明。改变的另一个原因，很大程度上来自于华为的消费者业务，更准确地说，是华为手机。

连续四年，华为手机出货量开始爆发式的增长：2011年2000万、2012年3200万、2013年5200万、2014年7500万。2015年，华为手机出货量达1.08亿部，成为首个出货量过亿的国内手机厂商，在全球位居苹果和三星之后。

在华为内部，任正非有一句名言：脑袋对着客户，屁股对着领导。以此培育华为人深入骨髓的基因：以客户为中心。这句话到了智能手机时代，或许更值得玩味。

在1.08亿部的出货量背后，是全球上亿个手机消费者。如何满足这些消费者的口味，如何感知他们是否买账，如何揭开华为神秘的面纱，如何让越来越多的人喜欢上华为，甚至何时可以超越苹果，都成为华为在智能机时代的新命题。

憋了个大招

华为消费者业务手机产品线总裁何刚最近发现了一个有意思的细节，很多人在用华为刚上市的最新款手机P9拍照时，喜欢故意打开相机的水印。打开水印模式后，在拍摄的照片上会生成“HUAWEI P9 LEICA DUAL CAMERA”的字样，意味着，照片来自华为P9的徕卡双摄像头。

P9上市后，何刚也越来越喜欢在朋友圈发照片了，有时候自己创作，比如，吃个盒饭也要把里面的青菜拍出翠绿的色彩，再加上卖萌的文字“盒饭也要拍得美美哒”。

在过去近一个世纪，徕卡一直代表着最精品的相机，甚至代表了一种态度和品位。首次在智能手机上使用徕卡镜头是P9手机的最大卖点，对于华为P9团队来说，这个大招憋了两年。

“合作从两年前就开始了，当时双方都有一些考虑，华为希望给消费者更好的摄影体验，徕卡过去一直做的是照相机，还没进入智能手机行业，也在思考如何与智能手机结合。”何刚告诉《中国新闻周刊》，两年前，华为消费者业务CEO余承东和徕卡CEO有了一次面谈，确定了合作的意愿。

不过，尽管徕卡来头很大，但余承东和何刚始终坚持的一点是，如果仅仅贴徕卡的牌，但没有真正的摄影体验提升，那宁可不做，“哪怕免费贴牌，我们也不做。”

华为有自己的坚持，徕卡同样有担心。“刚开始接触的时候，大家都小心翼翼。我们很明白徕卡的担心：百年老店的牌子会不会被华为搞砸了？”华为P系列手机产品经理高明（化名）告诉《中国新闻周刊》，双方在正式签约前，经历了一年多的接触，在沟通方案，也在彼此试探。

在高明的回忆里，和徕卡的合作非常艰苦，充满挑战。第一个挑战来自硬件，徕卡提出了规格和要求，华为需要落实到镜头的设计中去。在早期的设计过程中，百分之八九十的镜头都被浪费掉，这将严重影响手机的良品率，大大提高成本。面对这么高的报废率，华为如何选择？

“这么大的浪费，我们也很害怕，如果良品率提升不上去，后面手机做出来了，用什么价格卖给消费者？价格太高了，消费者肯定不会接受。”高明坦言，当时压力非常大。

意识到风险后，为了解决这个难题，华为立刻成立了一个小组，任务是解决爬坡上量过程中的良品率问题。高明回忆，为了保证两个镜头的同轴，从镜头到模组，再到整机组装方案，华为和徕卡的工程师一起研究设计方案，一起下到生产工厂保证对良品的要求得到严格执行，整个过程花了非常大的代价，最终通过设计改良和制造工艺提升了良品率。

调试算法和提升质量是另一个挑战。为了提升拍照速度，高明的团队研究出三重渠道加以保证。首先是双摄像头本身对焦快。此外，P9还配有全新自主研发的ISP以及图像专用算法DSP。专用定制的ISP是CPU之外独立的存在，可以实时计算深度信息。第三种方式则是激光，激光不仅在近处能发挥优势，对远距离对焦也有帮助。

“双摄像头拍照算法非常复杂，华为从很早就开始投入，并在2014年推出了产品。”高明告诉《中国新闻周刊》，在手机开发团队中，摄像头团队经验丰富，申请了几十个专利，“是整个开发团队中的重量级团队”。

徕卡的要求极为严格，华为为了保证品质、提升良品率，也舍得付出。一年多的接触和探讨，增加了互信，双方最终签署合作协议。

徕卡意味着品质的保证，但同样意味着高成本，一台徕卡SL相机的价格相当于一辆宝马，非常昂贵。对于搭载了徕卡镜头的华为手机，到底该如何定价？应该用高价格维持盈利，还是为了口碑份额采用低价格？

P9海外标配版（3GB+32GB）599欧元（4415人民币），国内标配版则为3188元人民币。这种国内售价低于国外的定价策略，华为近年来每一款P系列、Mate系列新机都有沿用。

在何刚看来，这种定价策略的一个原因是欧洲有比较高的税率，另一个原因是，徕卡在欧洲有很高的品牌认知度，高出国内1000多元的售价不会影响在欧洲的销售。而在国内市场，牺牲利润来赢得份额，也是为了让国内消费者有更多机会真正体验以前看上去“高大上”的徕卡。

“我们和很多海外运营商的高层有过直接的沟通，他们都认为卖得太便宜了。”何刚告诉《中国新闻周刊》，华为最初也有所犹豫，是应该全系列产品都上徕卡摄像头，还是只拿出一款高端机型配徕卡，在听取了运营商意见后，最终决定在全系列产品都上，“这样能更清晰地让消费者感受到品质的提升。”

在P9发布后接受采访时，余承东毫不谦虚地判断，P9把下半年将会上市的iPhone7甩出好几条街，“整整领先了半年，iPhone7续航能力不会超过我们，拍照能力不会超过我们，我们比对手领先半年推出更好的产品，我认为价格定得过低了。”

2016年1月初，在美国拉斯韦加斯国际消费电子展上，华为消费者业务手机产品线总裁何刚发布新款手机。

转型阵痛

在何刚的预计中，P9的出货量应该不会少于1000万台。对于华为手机在中高端市场站稳脚跟，进一步拓宽海外市场的任务，P9是关键的一步棋。

在不少人眼中，联想、小米一直难在中高端手机市场有所作为，而更多主打互联网概念的手机一直没有真正走出价格战的泥潭，当前“肩负着国产智能手机希望”的已经实实在在地变成了华为。

很难想象，在四五年前，华为手机在整个集团业务中还处于非常危险的边缘位置。

任正非1987年创立华为，以2.1万元资本起家，从6名员工发展到17万名员工，2015年销售额达到3950亿元人民币，其中近60%来自海外市场。华为的产品已销售到170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。

在通信领域，华为曾击败了拥有百年辉煌贝尔实验室的巨头朗讯。2013年，华为营收首次超过全球电信巨头爱立信。旗下的无线、传输、核心网、数据通讯、业务与软件等传统领域都是全球通信业的领军者。

但长期低调的风格引发了海外对华为背景的各种猜测，这种猜测甚至引发了美国国会在2012年对华为的调查，并将华为阻挡在美国主流市场之外。从那时起，华为逐渐通过媒体与外界沟通，轮值CEO陆续接受了外界采访，创始人任正非也开始在一些公众场合露面。

从成立之初，华为就一直靠B2B（企业对企业）业务安身立命。在这种业务模型下，华为主要向运营商提供基站和交换机，客户并非终端消费者。

“五年前的你对华为一无所知很正常，除非你是个地地道道的技术控或者中国人。”华为消费者业务CMO张晓云在近期对伦敦商学院的一次分享上提到，这就解释了为什么当华为已经成为世界第二大电信网络供应商，服务着世界1/3的人口时，消费者对华为还是知之甚少。

其实，严格来说，2011年以前，华为并非没有消费者业务。事实上，华为并非手机制造领域的新兵，从2003年左右开始，华为就一直在为运营商生产白牌手机（没有牌子的手机）。

这种模式下的手机制造，仍然延续的是B2B的思路，运营商是其主要客户，运营商依据他们对市场和消费者的理解制定出手机规格，交给华为定制生产。

“完全是面向运营商，运营商要什么，我们卖什么。运营商要的是又便宜，规格还高。”何刚告诉《中国新闻周刊》，在近十年时间里，华为积累的一直都是生产低端手机的经验。

早期的时候，这种模式很成功。在2006-2008年间白牌手机的生产一度为华为终端业务贡献了很多利润。

不过好景不长。随着越来越多厂商的加入，采用不做品牌的模式和运营商合作的价格不断走低，产品规格相反不断提升，导致收入利润越来越微薄。

转机发生在2011年。何刚告诉《中国新闻周刊》，2011年底，华为公司EMT（经营管理团队）在三亚开会。任正非在会上明确提出把最终消费者作为公司客户，确定了要面向B2C转型，而且确定了转型要逐渐面向中高端。

整个华为的业务架构，随着模式的转变，也做了根本调整。2011年，华为改变了沿袭多年的组织结构，将公司的业务部门重组为运营商、企业和消费者三大业务集团（BG），每个业务集团相对独立运作，直接面对自己的客户。

余承东从这时开始坐镇消费者业务，担任消费者业务的CEO。

在通信行业，余承东是个极具争议的话题人物，以敢言著称的他被同行业称为“余大嘴”。因为耿直率性的个性，他经常口出狂言，在一直奉行低调行事风格的华为，这种风格绝对算是个异类。

从炮轰苹果、三星，到HTC、联想，凡是手机厂商，没有余承东不轰的。余承东也曾多次因口无遮拦而惹来“麻烦”。任正非有一次在内部会议上，开玩笑地说：“华为最会吹牛的就是余承东。” 对大嘴的称呼，余承东自己解释：“我确实没有吹牛，顶多就是不谦虚。”

余承东主持消费者业务后，很快给何刚打了一个电话，邀请他过来负责手机业务。在接到电话后，何刚没有任何犹豫，当时在电话里就答应了。而在一旁的妻子听见后，非常不理解，赶快追问，“为什么这么快就答应了？”

妻子的不解事出有因。何刚是西安人，1998年入职华为无线网络产品线。用他自己的话说，2011年正是无线产品“活得最好的时候”。

面对妻子的疑问，何刚解释，公司准备用新的思路来做手机，他决定去挑战一下，“那时候华为人都不用自己的手机，很多人用的都是苹果手机。”

做手机这个念头，让何刚很兴奋：“也许有一天我可以跟自己的孩子说，你看，身边人都在用华为手机，爸爸就是负责华为手机的。”

刚到手机部门后，何刚却发现，华为的手机产品在出货后，都是通过合作伙伴提供服务，而非直接面对消费者。

“跟运营商合作，是按一定百分比提供备机，由运营商自己做服务。”何刚说，这种模式下，很多研发人员，包括销售人员脑子里都产生了一个观念：卖完就结束了，跟我没关系。这显然不是B2C的做法，消费者的抱怨在运营商那边就拦住了，华为作为手机生产商，基本接触不到消费者。

这种状态让何刚很吃惊：“华为做了将近10年手机，竟然是这样的状态。”

余承东坐镇终端后，开始对手机产品线进行大刀阔斧的改革，决定砍掉3000万部低端智能机和白牌机业务，超过上一年总出货量的一半。目的是为了走出运营商渠道依赖度过高而陷入的低利润泥潭。

“当时很多销售公司都在打电话给余总，说又丢了一个订单。”何刚告诉《中国新闻周刊》，当时就咬着牙硬挺，丢就丢了，“我们就做华为品牌，你要就卖这个，不要就算了。”

近十年积累的白牌机产能近乎全部拿掉，这种激进的做法在华为内部也遭到了很多怀疑。余承东的大刀阔斧惹来巨大争议，隔三差五就得到董事会做说明，还经常传出被下课的传闻。

在决定面向公开市场做华为品牌手机后，余承东和整个消费者业务的日子过得并不好。

早在2010年，华为就开始试水以自有品牌IDEOS发布了一款安卓手机，在智能机还处于很早期阶段的情况下实现了300万的出货量，算是不错的尝试。不过走低价路线未能创造利润上的佳绩，IDEOS最终缺乏内部支持，迅速淡出人们视线。

第一次试水反响平平。华为消费者业务CMO张晓云回忆，当时收获更多的是怀疑而不是掌声。“分析人士质疑B2B公司能否在B2C市场站稳脚跟，因为那时没有一个品牌能够在B2B和B2C两个市场取得成功，几乎成了这个行业难以逾越的鸿沟和通病。”

2012年，华为再次推出智能手机P1，2999元价位，先是在美国发布，而后才在中国上市，冲击中高端。后面又推出D2，售价3999元。

这两款手机的产品经理杨帆回忆过当时的忙乱，“智能机的元器件供应商跟功能机完全不一样。做功能机用10多个新器件，做P1的时候，一下子上升到50个，到处都是漏洞，我们像个救火队员。”

这两款手机当时都被华为视为进军高端智能机的希望，不过由于在交付节奏、渠道策略、定价机制方面的种种问题，P1、D1两款机都卖不动，售价跳水后，销售仍然惨淡。紧接着推出的P2、D2手机，同样不理想，Mate1、Mate2也反应平平。

余承东的战略遭到了怀疑。在从运营商市场向公开市场的转型中，华为究竟要以低端机，还是高端机来切入市场？

何刚也曾经疑惑过。“当时轮值CEO徐直军严肃地给我上了一课，他说，要打华为品牌，就必须要有华为品质。”何刚说，当时自己争辩，消费者对低端机的要求低一点，能不能比高端机稍微差一点。而徐直军的回答是，“宁可把你们的手机业务关掉，也不允许打着华为品牌，做出来差的品质。”

半路杀出个小米

2年的突围，没有杀出一条路。谁也没想到的是，小米在这个时候成功了！

2011年8月，小米手机发布小米1，以不到2000元的价格提供智能手机入门级产品，开启了互联网手机时代。小米1当年的出货量就达到30万，随后几年分别达到了719万、1870万、6112万。

跟做白牌手机多年，积累了丰富的代工经验并拥有完整供应链体系的华为相比，“什么都没有”的互联网品牌小米，却在2012年靠营销打开市场，成为改变中国国产手机市场格局的那条“鲶鱼”。

由小米引爆的互联网思维、极致的用户体验开始成为席卷行业的旋风，雷军被奉为“雷布斯”，成了智能手机领域的神话人物。

和许多传统企业一样，华为不得不正视这场互联网手机品牌掀起的战争，或者更准确地说，不得不研究小米模式。

在移动互联网时代，智能手机成了关键入口。当意识到这一点后，无论是传统手机厂商，还是互联网公司，都开始疯狂投入资源，制造智能手机。

2013年，中国市场上市的智能手机新机型为2288款，即平均每天6款。而在此前的2011年，功能手机和智能手机上市新机型居然高达4744款。

“进入这个行业几年后，我们不得不接受残酷的现实：智能手机市场不仅毫无性感迷人可言，实际上异常血腥。即使世界上一些最优秀的科技公司也不得不为盈利苦苦挣扎，很多公司在亏损。一些业界大鳄在竞争中轰然倒下，许多品牌已经销声匿迹。”张晓云在近期的演讲中，用这样的文字描述这个“血腥的市场”。

小米引起的行业扰动在华为内部也产生了争执。认为应该全力进军互联网手机的一方认为，要全力转型互联网销售，避免被小米甩下。而另一方要求坚持传统，认为电商终究只会占据市场5%到10%的份额，微不足道。

华为最终的决定是，传统渠道和电商两匹马并驾齐驱。2013年年底，华为消费者业务决定将荣耀品牌独立出去，主打互联网手机品牌，全面互联网化。

“华为+荣耀”双品牌的确立终于换来了华为手机销量的大爆发。

2013年推出的大屏手机P6让余承东第一次看到曙光。这款机器4.7英寸屏幕，主打纤薄，厚度只有6.18毫米。“P6应该是我们转向成功的第一步。”何刚说，这款定价2688元的手机在全球卖了400万台。因为P6的成功，消费者业务获得了集团的嘉奖令。

而真正的“爆款”则是Mate7的出现。2014年，华为针对商务人群推出主打6英寸大屏、指纹安全和4000毫安电池长续航能力的Mate7手机，最初华为预设销量是200万部，上市后走俏，一度卖断货，很多人愿意花钱等待，或者愿意加价去买。结果，一机难求没有成为阻碍，反而刺激了市场饥渴，放大了影响力。

在2014年10月之后的一年里，Mate 7一举卖到700多万部。“这个结果超出了所有人的预期，我们自己当时预期也有一两百万，没想到实际结果翻了好几倍。”高明告诉《中国新闻周刊》，他当时是Mate7手机的PDT（产品开发团队）经理，Mate7爆款之路的秘密，现在回想起来，就是坚持方向、做到极致。

“Mate1和Mate2这两个产品由于种种原因没卖好，但我们相信大屏机的消费者群体一定在那。”高明说，产品开发团队反思后认为，除了大屏，仍然要从产品角度做得更精致。

改进朝着更精致的方向推进。指纹解锁技术在当时还没有被市场广泛认可，而苹果手机第一代指纹解锁是在0.8到1秒之间完成，而且需要分两个步骤，先点亮再解锁。高明带领团队在探索，华为应该如何定义这个功能？

“我们开始提出的目标就是解锁要快，一开始就设定了0.5秒的目标，然后就要求每个团队去分解，从材料的灵敏度到软件的处理。每个团队都去分解和优化，再回来跟我汇报，有没有做到极致。”高明说，靠着这种观念和执行力，最后实现了0.5秒一步到位的解锁。

“极致化、做精品，如果现在总结Mate7为什么大卖，就这么简单。”高明是典型的技术男，对产品的总结直白、不绕弯子，“当时公司也反复强调做精品，少生孩子，优生优育。”

这种对品质的打磨和追求，用今天很流行的一句话来说，就是“工匠精神”。这种精神在华为人自己看来，是在一次次追求“零缺陷”的过程中打磨出来的。

余承东最近分享过一段华为的往事：31岁的他收到了人生中最难以忘怀的一个“奖品”——一块不合格的电路板。2000年9月，华为研发系统在深圳市体育馆举办了一场“呆死料”大会。任正非把由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料，当作“奖品”发给相关产品的负责人，激发他们对质量不合格的强烈羞耻感。

到了智能手机时代，追求“零缺陷”逐渐成为华为质量管理体系的核心。一年前，在华为荣耀手机的一次运输过程中，运输车辆发生了极为罕见的轮胎起火，导致集装箱内部分手机受到影响，按生产检验标准不良率仅有1.4%，良品达到98.6%。即使是这1.4%的手机仍然是可以正常使用的手机，只是有可能用过一两年后出现问题。不过，荣耀依旧选择了将价值2000万元的1万多台手机全部销毁。

在华为P8上市时，华为超窄边框采用的点胶工艺经过测试发现，手机使用几年后有可能出现问题，仅因为这一个小问题不达标，华为不惜以整个销售链的供货作为代价，坚持将产品报废。据余承东透露，仅此一次大概就损失了四个多亿，连带的经济损失可能有十几个亿。

为了养蚕宝宝，先种桑树

何刚担任华为手机产品线总裁已经有4年多时间，在他看来，智能手机业务和以前运营商业务有很明显的不同。运营商业务首先讲战略，战略上要和运营商匹配，匹配后事情就很容易落地。而且运营商业务不是那么急迫，更多是想清楚方向，论证一个方案需要一两年。但手机业务最大特点是快，“没有人等你，就像海鲜一样”。

“运营商业务，永远有人踢你的屁股，客户会骂你几句，要求赶紧改进。手机业务，没有人踢你屁股，消费者是用脚投票的。”做手机以后，何刚感觉压力更大，需要通过各种方式了解用户，每个人的想法都不一样，最终要汇集成消费者对产品的需求。

2015年，华为手机终于打了一个翻身仗。2015年12月18日，华为官方宣布，华为旗下手机全球出货量突破1亿台。

相比之下，曾经风光无限的小米却没能完成2015年的预定目标。小米董事长雷军曾在2014年预测，小米2015年智能手机销量将达到1亿部，但2015年3月后又将目标下调至8000万到1亿部。最终，2015年小米未达到8000万部的出货量目标。尽管如此，但小米强调，在中国市场，2015年中国智能手机出货量小米排名依然第一。

就在市场还在争议2015年究竟谁才是国内市场份额老大的时候，一些业内人士已经开始对互联网手机模式产生质疑。

分析人士认为，最初小米凭借营销模式和用户体验赢得了消费者，但随着竞争对手纷纷效仿小米模式，小米的先发优势逐渐丧失，而核心技术不明显，增长瓶颈不可避免。

即使是同样主打互联网品牌的华为荣耀系列，在荣耀产品线总裁赵明看来，华为的路径与纯互联网公司完全不同。

“80%甚至90%的互联网手机没有自己的研发团队、供应链管理体系。”赵明近期在媒体上表示，国内有很多的第三方设计公司，可以在高通、联发科的芯片平台上开发出各种配置的手机，而且他们还可以帮你采购、管理上千种物料，生产出配置不错、低成本的手机。这样互联网公司不需要自建专业的研发队伍，时间短、成本低。

在他看来，走捷径的产品，生命力并不长久。在这种模式下开发出来的手机，只是把高参数的元器件拼凑在一起。事实上芯片、摄像头、屏幕、天线、指纹识别、电池等等元器件都需要非常专业的软件、算法优化调整，才能达到拍照、待机时间、反应速度的最佳效果。

而这些软件、算法都需要大量的研发团队、研发资金去用足够的时间积累，互联网公司在这里都是空白，第三方公司也提供不了。

“这是战略选择的问题。”赵明一言以蔽之，互联网公司的核心战略是营销，靠高配低价手机构筑运营和商业模式，企业更擅长靠发布会驱动。当一款手机因为质量问题曝光太多、卖不动之后，赶紧再出一款新手机，“他们本身的模式就没有多少利润，更不可能为研发、售后、供应链管理、质量管理预留成本预算。而且，这些都是企业内部的环节，消费者并不直观可见，所以也就被企业有意无意回避掉了。不打破这种模式，不可能做出来伟大的产品。”

整个华为对互联网模式的理解都保持谨慎。任正非在近期接受的一次媒体采访中谈到，“虚拟经济是工具，工具就是锄头，不能说我用了五六十把锄头就怎么样了，锄头一定要种出玉米，玉米就是实体经济。”

他也多次提醒华为，不要有那么多的互联网概念与冲动，踏踏实实地用互联网的方式去优化内部运营管理，夯实基础管理平台更重要。

任正非喜欢把华为的这种文化总结为“傻文化”，华为坚持走技术创新的道路，就是按简单道理去“傻投入、傻干”。但任正非反对盲目的创新，反对为创新而创新，“我们倡导有价值的创新。没有技术创新与管理体系的‘傻投入，就不会有真正的产品与市场的竞争力，就只能靠低价和打价格战。”

这种服务运营商时代的“傻文化”，转战到了手机的公开市场后，并没有改变。

对于华为人的这种特点，何刚举了个有趣的例子。“我们Mate系列手机产品经理杨帆有一天拍了张照片，在家里种了棵桑树，我问，你种桑树干吗，他说我准备养蚕宝宝。”何刚大笑，华为的产品经理，为了养蚕宝宝，先种桑树，“就跟华为公司，为了做手机，先做芯片一样。”

坚持自己研发处理器，被视为手机往中高端走的一块基石，也被视为华为手机能越走越远的核心优势。包括联想在内的很多公司都没有去尝试。原因无他，投资巨大，但结局难料。

“华为很早就开始给运营商做芯片，从1993年就开始了。”何刚说，做芯片最初的原因，是因为有些芯片买不到，或者非常贵，但后来发现，把核心算法集成到芯片后，一方面效率更高，另一方面能保证信息安全，“到智能手机阶段我们发现，如果没有自己的芯片，就会千人一面，那你的核心竞争力来自哪里？”

2011年，华为做出K3V2芯片，2012年年初用于新上市的D2。尽管D2设计不错，但因为K3V2处理器发热严重，拉低销量。但是，自研芯片打中高端战略在华为一直坚持着。

此后，华为基本每年推出一颗芯片。在K3V2之后，做出了麒麟910芯片。再之后，研发出930，作为华为第一个64位的8核处理器，用于2015年推出的P8手机，销量达到600万台。而新一代旗舰手机Mate8和最近上市的P9搭载的是最新的麒麟950系列芯片。

“板凳要坐十年冷”，用来形容华为对芯片的坚持再合适不过。华为从1991年开始成立ASIC设计中心，足足等了22年，麒麟910才开始规模商用。

“我们自己做芯片，最大的好处是，可以把自己想做的东西在芯片里做进去。因为我们有做芯片的能力，也集成了大量算法，比如双摄像头算法、指纹解锁算法，大量算法集成进去，使得我们在手机特点上会越来越好。”何刚坦言，刚开始做芯片确实做得很差，但坚持下来的好处就是，积累可以不断持续，“一代又一代地做，一定会越做越好，而且有机会超越别人。如果我用别人的东西，永远没机会超越。”

必须自己掌握核心，在何刚看来，这点至关重要，“否则你就是个表面上的加工匠，而不是真正设计手机的人。”

芯片能力的提升，在华为内部，也来自于给运营商做芯片技术的积累，“我们把他们最好的部分拿过来，就变成了我们的处理器部门。”

何刚告诉《中国新闻周刊》，华为手机目前是8核处理器，事实上，在运营商业务领域，已经有30多核，60多核的处理器。“华为海思芯片的能力非常强，在全世界很领先了。比如路由器，为什么能超过思科，核心在于芯片能力，数据的交换能力，这个处理器代表了我们的最高水平。”

有人用“富二代创业”来形容华为手机。华为手机产品的巨大优势在于，有整个华为研发体系的背书。华为过去二三十年在工业体系、制造体系的积累与投入，保证了对智能手机在产品的质量控制、研发投入上都有足够的保障。

华为每年将10%以上的销售收入投入研究与开发。2006年至2015年，华为十年中的研发投入累计超过2400亿元人民币（约370亿美元）。2015年，华为研发投入596亿元人民币（92亿美元），占销售收入15%，同比增加45.9%。

目前，华为的17.6万员工中，从事研究与开发的人员约7.9万名，约占公司总人数45%。在国产手机品牌中，截至2015年12月31日，华为累计共获得专利授权50377件，累计申请中国专利52550件。

华为在全球设立了16个研发创新中心以及36个联合创新中心，在人工智能、未来数据中心、5G技术、电池极速充电技术等众多领域，成为行业的领跑者。

“华为还有一个2012实验室，做很多基础研究，包括材料研究、拍照性能、音频性能。”何刚介绍，2012实验室是华为内部专门搞创新基础研究的，基础研究可能不像做手机这么急迫，但对未来手机的创新至关重要。

回顾这几年走过的路，何刚总结，华为手机实现今天的突破，归根结底在于一句话，就是2012年轮值CEO徐直军对他说过的那句，“对品质的要求”，这是华为手机不断坚持，走到今天最核心的一点。

“徐直军提出一个经典的话，如果你没有达到行业领先水平，你每年至少改进30%。如果你已经达到行业领先，那你还要改进30%。”

超越苹果的可能

2015年，余承东喊了三四年过亿的目标之后，终于梦想成真。2015年，华为智能手机发货量1.08亿台，成为中国第一家年发货量过亿的智能手机厂商。2016年向好的势头依然在延续，今年一季度，华为消费者业务所有产品发货量同比增长44%，智能手机发货量同比增长62%。

虽然并没有取得运营商业务在整个华为集团中的核心地位，但消费者业务已成为华为三大业务中表现最突出的一块，其业务板块2015全年营收的33%，增速高达72.9%。

很显然，这必须归功于手机品牌影响力的提升。对于2016年手机业绩，何刚也信心满满，“2016年华为手机的全球出货量预计会达到1.4到1.5亿部。”

不过，全球智能手机市场的增速已经明显放缓。研究表明，2015年全球智能手机出货量仅增长9.8%，2016年增速料将进一步放缓至6%，就连三星和苹果近日也都警告称2016年将面临挑战。

北京时间2016年4月27日，苹果公司公布了2016财年第二财季业绩：营收505.57亿美元，同比下降13%，为2003年以来首次出现下滑;净利润105.16亿美元，同比下滑22%;出售5119万部iPhone，同比下降32%，这也是iPhone上市以来首次出现下降。

这让很多人看到了希望，包括华为自己，超越苹果已经提上了日程表。

在P9的发布会后，“余大嘴”在接受采访时又不谦虚了，他表态：华为手机要利用4-5年时间，在全球市场超过苹果、三星，成为全球第一。

“大家都说要超越苹果，其实我们看到苹果在基础研究方面，新方向投入还是很坚决的。基础研发能力在不少领域比我们强，这是我们需要学习的。”何刚坦言，未来关键是在基础研究领域舍得投入。

正因为舍得投入，华为手机已经积累了信心。“智能手机的研发投入方面，跟过去相比，已经是数十倍的提升。”何刚说，2012年以前，给运营商做定制机的时代，多数就是20多个人做产品，做几个月就结束了。现在除了几百人在做一个产品，还有数千人在做基础研究，不可同日而语，“那个时候说超越苹果还是痴人说梦，但现在在很多研发领域的投入，已经达到或接近苹果的水平。”

在产品之外，市场份额和品牌推广方面，华为手机也在发力追赶。“我们的机会还很多。虽然去年出货量有1.08亿台，但只有十来个国家市场份额在10%以上，大部分国家还在个位数。对于华为手机，还有巨大的成长空间，今年在海外有很多国家市场份额都会翻番。”

品牌方面，英国市场产业咨询公司Brand Finance于近日公布了2016年“全球最具品牌价值百强”报告，华为公司入围，排名第47位。2014年，华为成为中国首个上榜Interbrand“最佳全球品牌”的公司，排名第94名，并且于2015年10月再次上榜Interbrand“最佳全球品牌”，排名上升至第88位。

华为在成长为全球智能手机份额第三、成为中国首个年销量过亿的手机企业之后，已经逐步树立起了全球性的品牌认知。

过去的二十多年里，华为一直像个“追随者”。而现在，不论在通信设备领域、无线技术领域还是智能手机领域，华为已经成为了“领跑者”。在当下中国制造业反思“工匠精神”缺失的当下，华为甚至被视为优质中国制造，尤其是智能制造的代言人。

不过，何刚也坦承，华为还有自己的短板。比如，在软件优化上，还有大量空间，尤其是面向海外消费者。“我们对海外消费者的理解还不够，软件方面还有比较大的提升空间。另一个，新材料新技术的使用方面，还要加快。现在看到了一些，如何帮助它快速商业化，要加大力度，现在还不够。”

早在几年前，任正非就提醒消费者业务管理团队，华为消费者业务不要盲目将三星、苹果作为对标企业，“要坚持走自己的路”，“别让互联网引起发烧”。

在余承东此次放话四到五年超越苹果后，华为副董事长、轮值CEO徐直军在公开场合对此“不买账”：“这个问题我也问过余承东，他说当时说的是在中国（超越苹果和三星），后来写出来时忘了写‘中国。我和任总坚信不是媒体忘了写‘中国，是他没说（这两个字）。”

不过，徐直军也没有否认这种可能性：“至今为止，中国面向消费者还没有一个全球高端品牌，我们以此为目标，可能需要5-10年，我们会努力。”

创新蜂巢模式

在何刚看来，和苹果、三星的竞争不应该只着眼于当下的市场份额，应该看得更长远。

“手机是人在物理世界和线上世界的连中心。”何刚对《中国新闻周刊》描述，智能设备未来的发展，一定会离人越来越近，手机逐渐会成为在虚拟世界的代言人。

基于上述判断，华为在智慧手机的关键技术上进行布局，其中包括传感器、人&物识别、3D扫描等感知技术，大数据分析、人工智能技术、情景智能平台等智能技术，IoT平台、多协议（人、车、家内的各种通信协议）、全制式（UMTS/LTE/WIFI）等连接技术，以及AR/VR、360度沉浸式等交互技术等。

何刚对《中国新闻周刊》描述了他想象中的未来世界：以后人不仅存在于物理世界里，他生前也可以购买服务器，持续存在于数字世界里，以他的人生经验、智慧给其他人以各种指导。比如说，小孩子可以在数字世界里与逝世的祖父聊天交流。人的记忆、思想、情感都将映射到数字世界，在物理世界逝去的人在数字世界里实现了灵魂永生。

这听起来很不可思议。就像未来学家库兹韦尔提出“吓尿指数”，大致意思是把一个生活在若干年前的人带到我们现在的生活环境，他如果被现在交通、科技、生活状况吓尿，那么这个若干年就是我们这个世纪的吓尿指数。

何刚认为，下一个“吓尿周期”只需要25年，华为现在的战略就是围绕未来一个“吓尿周期”布局产品和技术。

为迎接下一个“吓尿时期”，华为要做人性和科技结合的产品。在何刚看来，这正是华为未来要做的事情。在智慧手机、智能车载、运动健康、智能家居、VR/AR/AI的智能生活场景中，华为已经实现了全连接技术的布局，这是华为持续致力于推动智能“全连接”生活的开始。

“现在也许只是智能时代的开始。”何刚告诉《中国新闻周刊》，华为会在这个点上，去准备未来的竞争，“如果三星、苹果，对未来没有踩对方向，那可能就没有了，包括华为也一样。那个时候，很多事情都是颠覆的，现在根本没做的。”

对于未来，华为似乎永远充满危机感，而创始人任正非大概是华为最有危机感的人。

关于华为，有一本很著名的书，名字就叫《下一个倒掉的会不会是华为》。任正非在近期接受媒体的公开采访中再次提到了危机感：“华为公司3年前应该快垮了。为什么？因为大家有钱了，怕苦了。我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩，都想在好地方待。我们就琢磨：为什么不提升一线作战的人的待遇呢？我们确定非洲‘将军的标准与上海、北京的标准不一样，年轻人在非洲很快就当上‘将军。”

华为会不会盛极而衰？在智能手机崛起后，传统手机品牌不断被边缘化，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等昔日霸主纷纷失去自己的地盘。

在何刚看来，昔日的诺基亚、摩托罗拉等行业巨头倒掉，根本原因在于始终没有新的理念，已经看到问题了，但始终不改进，“对于华为来说，永远不会这样，华为的特点就是，看到问题，快速改进。”

一个公司的生命力，说到底，其实是公司的文化。很多人说，华为的文化就是“狼性”。很多传统企业对转型充满期待，又心存恐惧。而与这些企业不同，一向强调服从的华为，在越是艰难的路上越显得坚定。有人断言，狼性让转型的痛苦得以承受。

何刚对此不置可否，在他看来，对华为手机团队而言，最重要的或许不是什么狼性，而始终在于“做好产品”。

在外人眼里，华为是一个神秘的组织，但这个组织却总能创造奇迹。秘密究竟何在？是因为任正非本人吗？任正非多次说，“我自己什么都不懂，也什么都不会。”

这或许是过于谦虚，但华为整个组织的确太与众不同，这或许也是华为总能成功的秘密之一。

张晓云将华为的模式称之为——全球创新蜂巢，“一群蜜蜂没有领袖发号施令，而朝同一个方向飞。”

在华为的模式里，创始人任正非绝非“大师”，“他创建公司之时就认识到工程师的群体力量。他相信，这个行业的力量源自每一位工程师的头脑。”

华为有三位轮值CEO，每六个月轮换一次，这就是华为著名的轮值CEO制度：依靠集体民主决策而非一人独裁。

华为是一个100%员工持有的公司。它由任正非创建，但并不由任正非拥有。任正非创建华为之初持有100%公司股份，而今天，他只拥有公司股份的1%，其余股份归华为员工所有。在张晓云看来，这一财务上的分享机制确保了一大群优秀的工程师们在这样一个硕大的平台上共同创造。

她将整个模式定义为一种新的高科技公司模式——一个基于集体智慧的模式，是一个民主和资源开放的结构。

而用任正非自己的来说：“我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力。”

（应华为公司要求，高明、杨帆为化名）