项目成本控制经验谈

孙轶

一般人一说到成本控制第一个反应就是工程成本，因为它直接，更容易进行比较。实际上，开发成本如果从可节约空间的角度排序，主要包括财务成本、工程成本、营销成本、土地成本、规费成本等。

财务成本在总成本中的比例以最近拍出的几块土地为例，土地楼面价万元左右，建安成本4000元（包括人防等分摊）左右，取得土地后20个月开盘，则财务成本在开始销售时就要超过1500元，如果销售速度不理想，一年内未卖到70%，规费、工程费及营销费用支付后的财务成本就要超过2500元。

而标杆基本能做到8-10个月开盘，财务成本降低一半，在这个利润微薄的时代，差距就很明显了。

从拿土地到开盘，要经历设计和基础及上部结构工程（高层要施工到1/3高度）施工阶段，施工周期在现有的工艺条件下压缩的空间很小，只能向设计要时间。

压缩设计时间不等于粗制滥造，否则就会造出一大堆垃圾盘，一到冬天第一个冻死（有的在秋天就完蛋了），最有效的手段是设计前置。

设计前置的基本概念是在取得土地前，对土地性质和市场进行充分研究，基本完成概念设计乃至方案设计，土地取得后马上可以报批。可以压缩10-12个月的周期，江北区政府推广的模拟报批，在取得土地前就完成施工图设计、招标及政府相关部门认可，甚至可以做到取得土地后一周内开工。

设计前置提前细分客户资源，对项目的货值、成本、工期做好规划，其过程在取得土地前随时可以终止，同常规开发模式相比不仅仅压缩了财务成本，由于从取得土地到项目销售的时间大大减少，市场风险更加可控。

当然，设计前置做的越深入，投入的市调和设计费用也会越多（不要相信免费，咨询服务便宜没好货），由于市场变化或竞争对手的原因，不是每块意向的土地都能纳入囊中，决策者需要根据土地入手的把握程度来权衡设计前置的节奏。

工程成本虽然可优化的空间比财务成本小，但其基数大，仍旧是项目成本控制的重点。由于项目的开发阶段与工程成本控制能动性的关联呈下降趋势，项目从可研、设计、招标、施工到结算五个阶段，可调整的空间趋向于零，成本可优化的空间也大幅减少，因此成本控制介入越早，效果越好。

成本控制的提前介入不仅仅是对已发生成本的监控，更重要的是对预算的精确把握，不少标杆企业能够通过产品的标准化，形成多层次、多分项分部的成本科目数据，为项目的正确决策提供精确的成本依据，使成本优化更加科学、有效。

工程成本控制必须认清两个方面的问题：一是区分哪些是必須做的；二是必须做的部分价格是否合理。施工企业是来赚钱的，如果过低的单价压缩他们的利润空间，他们必然要在别的地方找回来，就会带来品质的损失，因此成本控制的重点应该放在区分哪些是必须做的上，即在产品策划和设计阶段控制工程成本。

这时的成本控制就又回到精准营造上，在将细分的客户需求准确地翻译为建筑语言的基础上剔除客户不需要或不关注的部分；如过多地下车位、过多的技术措施、过大的材料断面等。

全员的成本意识是工程成本控制的关键，任何制度都有漏洞，每个员工都有知识短板和视角局限，还要用文化调动员工的主观能动性，主动占位补缺，全员优化，全员控制。