科研院所外包项目管理问题浅析

李蓉

【摘 要】随着企业外部竞争环境的加剧变化，社会分工不断细化，企业的研发模式也发生着改变，研发外包已成为开放式创新研发新模式的新趋势。本文通过对承担大型复杂装备产品研制任务的科研院所在外包项目管理工作中存在的诸多问题，发表了自己的观点，并就如何解决这些问题提出了针对性的意见和建议。

【关键词】外包项目；管理；浅析

外包是企业利用外部社会资源，降低成本，分担风险，提高效率，充分发挥自身核心竞争力，而采用的一种运营管理模式。

随着经济全球化和技术进步，企业的各项活动越来越外部化，外包业务不断扩展，尤其以承担大型、复杂装备产品研制任务的科研院所，为在有限的资源、特定的时间内，围绕如何降低产品研制风险、控制成本、缩短周期、提高质量，同时为增强创新力和竞争力的持续发展，而借助外部资源优势，将越来越多的研制任务进行外包，达到实现资源优化配置，获得最优经济效益，增强核心竞争力的目的。由于这些外包项目大都属于技术要求高、周期紧、风险大的项目，参与的包含国内、国外的承担方数量众多，因此对外包项目的管理也就提出了更高的要求。

1 科研院所外包项目管理现状

科研院所的核心竞争力主要在于具备完整的研发、设计新装备研制保障体系，按照国际标准开展设计研发活动，拥有系统综合集成的能力，开发出满足市场需求的、拥有自主知识产权的装备的能力。对具体科研院所而言，本身所拥有的各种资源是有限的，在有限的内部资源的限制下，借助外部专业的优质资源提供技术成果，可减少时间成本，以实现自身的竞争性发展。这些外部资源供给者包括供应商、研究机构、大学，以及其他有技术能力和创新能力的资源。

1.1 外包项目特点及范围

科研院所所承担的大型、复杂装备产品，是一个复杂的系统工程，要经历规划、研究、设计、试验、生产等过程，项目体量庞大、复杂，涉足的领域广泛，形成了跨行业、跨专业、跨领域的系统体系。全球化的外包合作，以及外包项目不断增加已成为科研院所不可或缺的发展战略，范围包括外包设计、外包试验、外包试验件制造、外包应用软件开发和外包技术咨询等。

1.2 项目的外包决策

项目的外包决策也是科研院所的一个重要的决策问题。合理确定业务外包范围以及项目实施的成败直接影响科研院所科研任务的完成状况，外包决策包括确定外包项目以及对承担方的评价与选择等工作。

1.2.1 外包项目的确定

外包项目来源于科研研制任务，科研院所根据自身总体发展战略，制定总体战略规划，编制年度任务研制计划。各相关部门依据研制任务，根据自身情况，对自身能力不足的项目经过论证后，进行申报，由业内专家和相关领导组成的评审组对拟外包项目的必要性、可行性和经济性进行评审，经相关领导审批，确定外包项目。

1.2.2 潜在承担方的选择

外包项目立项后，要选择合格的供应商。通常由项目提出部门根据项目特点推荐潜在承担方，再由质量部门对潜在承担方的资质进行评估，对潜在承担方进行质量保证能力评估。潜在承担方必需通过认证机构的质量管理体系能力认证，并提供认证证书、相关质量管理体系的程序文件和作业文件，提供承担相关项目的能力和过程控制的说明等。根据质量能力评估结果判断并选择合格的潜在承担方。

2 外包项目管理工作中存在的主要问题

科研院所虽然有一套较为完整的外包项目管理体系，但在具体实施过程中仍暴露出一些问题。

2.1 外包项目的立项决策机制不够完善，缺乏严格的控制机制

在立项前期，项目提出部门对拟外包项目的必要性论证不够充分，参与评审的人员未涉及到各个专业，对项目立项的必要性、可行性和经济性论证不够充分，对经费需求分析不到位，对费用估算不够精确，使得有的立项项目缺乏立项的必要性，造成科研经费的严重浪费。

2.2 承担方选择流程不够规范，对承担方缺乏有效的管理

由于没有严格执行“货比三家”，对潜在承担方的选择不够审慎，加上前期调研不够充分，造成信息不对称，个别承担方的资质与实际承担能力不符。有的承担方擅自将承接的项目进行二次分包或转包，由于没有二次分包的相关管理规定，造成对外包项目管理的失控。

2.3 缺乏统筹规划或管理不善，造成项目搁置或延期

由于缺乏统筹规划，出现有的项目执行完毕，而与其相关联的对接项目未能及时展开，造成执行完毕的项目长期搁置；由于各种原因， 如对承担方的管控力度不够、对合同履行缺乏过程监控、甲乙双方协调、沟通不畅、部分承担方在进度配合、信息反馈和技术协调等方面存在推诿扯皮等因素，使得项目延期现象时有发生，对延期项目缺乏后续跟踪和管理。

2.4 多元文化的融合加大了外包项目管理的难度

全球化的外包合作带来的多元文化，对外包项目形成了潜在的风险。法律环境、生活、工作习惯、其他各种文化差异等都会对项目的进度计划、经费控制产生不利影响。

3 措施及建议

3.1 树立正确的项目管理理念，做好项目外包需求管理

根据4754A研制指南和研制保障体系，运用双v理论等先进的工具与方法，对外包业务进行顶层策划与分析，对项目外包项目需求进行捕获、确认。

3.2 完善制度建设，提升管理效能

管理制度是外包项目良性工作的保障。以制度先行为原则，建立健全外包项目的相关管理制度，将外包项目管理制度规范化、程序化，规范对外包项目的管理行为，使外包项目工作开展有序，保障外包项目的顺利实施。

针对存在的问题，对现有外包项目管理的相关制度进行梳理，完善管理流程，明确并落实外包项目管理职责，确保制度的完整性、科学性、有效性，有效指导外包项目的管理工作。

3.3 健全外包项目立项决策机制 严把立项关

外包项目立项决策也是外包项目管理的首要环节。必须做好立项阶段的各项准备工作，做好项目前期规划与充分论证，强化立项审批流程。在立项阶段应引入专家质询机制，由各专业领域组成的专家组，从项目管理的战略角度出发，系统规划、统筹考虑，对项目立项的必要性、可行性、经济性、技术质量要求和经费需求等方面进行全方位的考量与充分论证，确保项目立项的科学性、合理性，达到外包设计、制造与验证、试验等工作的高效协同与无缝对接。

3.4 提高准入门槛 加强对承担方的监督管理

由于外包项目的不断增加，参与的承担方数量众多，科研院所与承担方之间结成风险共担伙伴，两者之间的技术关联度大大提升，常常是牵一发而动全身，选择合适的承担方不仅是外包项目成功的基础，也是科研院所科研任务顺利完成的重要保障。因此，承担方的选择是外包项目工作中一个非常重要的环节。

3.4.1 实行严格的承担方准入机制

根据项目类型和风险，确定潜在承担方的评估准则和选择战略，规范对外包项目承担方质量能力评估过程，加强对承担方资质的审查，充分考察潜在承担方实施项目的能力与条件，包括技术实力、从业经验、质量保证能力、服务能力、信誉等方面，必要时，对承担方现场质量保证能力进行调查，调查内容包括资质要求、人员能力要求、设备的控制情况等。根据评估结果，判断并选择合格的潜在承担方。

3.4.2 加强对承担方的监督管理

对承担方进行质量、进度和成本等方面的跟踪和审核，及时发现其薄弱环节，促进其持续改进。另外，对承担主在整个项目的综合业绩进行评估，从承担方对合同执行情况、质量验收情况、使用质量和服务情况等方面进行综合评议，建立承担方的资信档案，作为开展后续项目合作的重要依据。与一定数量的优质承担方建立长期稳定的合作关系，以降低合作风险。

3.5 加强外包项目的过程监控 防范外包风险

外包项目管理重在过程的控制和有效的管理。将风险防控作为外包项目管理的重点，在合同条款或技术协议中明确落实。在项目实施过程中，通过过程监控，有效的控制和降低风险，使外包项目实施达到优质高效。

3.5.1 设置过程检查点，降低项目风险

将外包项目日常监控管理逐步精细化，项目主管人员通过跟试、跟产、电话、邮件等多种方式跟进项目进度，利用及时进行沟通、协调、跟进和监控，处理项目执行过程中出现的各种问题，并持续改进。同时，认真查找风险点，制定相应的风险防范措施，有效的控制和降低风险，确保外包项目的正常运行。

3.5.2 对二次分包项目加强控制和监管

对可能出现的项目分包、转包情况进行规范，明确控制要求，落实监管职责，保证项目实施质量，确保外包过程得到有效的管理。

3.6 构建完美的多元文化交流，促进外包合作

加强不同文化背景的个人和团队的交流，克服语言和不同文化的障碍，认真对待现存不同的方法、工具及过程。掌握相关法律差异，尊重文化差异。

3.7 建立有效的外包项目后评价机制

对执行完毕的外包项目组织实施后评价与效能分析，对实施过程的合规性、实施过程中出现的问题和解决措施，以及交付物是否符合合同和技术协议要求进行描述，评估实施效果、风险状况，对承担方能力进行评价，对履约能力不足的供应商进行更换。

4 结语

研发外包已成为科研院所承担大型复杂项目所采用的一种项目合作研发模式，正确认识研发外包过程中存在的问题并及时加以解决，是确保项目研制成功的关键，科研院所通过充分利用和拓展外包项目成果，形成优势互补，风险共担的合作模式，通过加强成果的分析和应用，进一步增强自身的研发核心能力，达到缩短研发时间、降低研发成本，提高项目研制的抗风险能力。

【参考文献】

[1]汪小国，吴凤平. 企业业务外包决策体系构建与分析[J].江苏商论，2009，4.

[2]张海龙.降低外包管理风险，提高外包产品质量[J].质量与可靠性，2012，1.