高校教材产业现状及出版社战略应对探析

张瑞军

[摘 要]高校教材产业趋于成熟，竞争日益激烈，对于出版社而言，深入分析高校教材产业现状和特点，进而有针对性地采取应对战略，避免一些战略“陷阱”，从而在激烈竞争的市场中立于不败之地。

[关键词]高校教材；出版社；战略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.33.090

从1999年开始，基于解决经济和就业问题的扩大普通高校本专科院校招生人数的教育改革政策正式实施，拉开了高校扩招的序幕。对于提供高校教材的出版社而言，借助这一契机，也一度取得了辉煌的业绩。2009年年底，出版社由事业单位向企业单位转变，出版行业进入了市场化运行阶段，随着竞争的不断加剧，各大出版社为生存而谋求多元化发展，原有非教材出版社逐步进入教材市场，传统教材出版社垄断格局被打破，高校教材市场也逐渐从“卖方市场”转变为“买方市场”。自2012年以后，随着国家招生政策导向的转变，高校招生人数开始趋于缓和。如何在现有市场环境下维持稳定并取得新的发展，成为高校教材出版社面临的一个巨大考验。由此，我们从分析高校教材的产业现状及特点出发，探索高校教材出版社的应对战略及应避免的一些战略“陷阱”。

1 高校教材产业现状及特点

1.1 需求增长缓慢加剧了竞争

在2012年4月，教育部发布的《全面提高高等教育质量的若干意见》中明确提出，今后公办普通高校本科招生规模将保持相对稳定。这一政策的出台意味着持续几年的扩招正式叫停了，高校教材整体市场需求将趋于稳定。此外，很多高校不再统一征订教材，教材由学生自愿购买，在版权意识淡薄的中国，这一政策使校内外复印店的收益大幅增加，却使得高校教材出版社苦不堪言。对于高校教材出版社而言，整体需求增长缓慢，如果要在市场中继续保持增长，必然要从竞争对手中争夺现有市场，竞争更加激烈。

1.2 越来越复杂的顾客需求

对于高校教材出版社而言，需要面对两种客户：一种是高校；另一种是中盘经销商。对于高校而言，面对众多教材版本扑面而来的现状，教师可选择的余地增多，从而对教材出版社的要求也越来越多，课件、教学资源、帮助发表论文、定期组织培训等已成为院校对出版社的普遍要求。更有甚者，还提出了诸如使用教材需提供“科研经费”等要求，使得出版社疲于应对。对于中盘经销商而言，院校招标制度使其成本增加，利润越来越薄，由此对上游出版社施加压力，要求降低供货折扣，提供更多服务。

1.3 更加强调成本和服务

激烈的竞争使得高校教材终端营销目标不断下沉，基本覆盖从高校领导到任课教师的各个层次。免费赠送样书已成为行业默认的规则，频繁的会议营销、培训服务、定期的教材巡展等这些方式的推广带来了营销成本的大幅度提高，推广环节的成本上升对于生产环节的成本控制提出了更高要求。既要强调服务，又要考虑利润，对出版商提出新的挑战。

1.4 同质化现象日益严重，出版资源浪费突出

高校教材同质化、低水平重复的现象已经非常严重，往往是一个版本几十个品种，甚至上百种。尤其是大学公共课教材，重复现象尤为严重。一本大学教科书拥有如此众多的品种，只能是质量良莠不齐，甚至出现“劣币驱逐良币”的现象。而另一方面，则是出版资源的严重浪费。

1.5 难以出现产品革新和新的用途

行业现状也导致很多出版社积极寻求产品革新和突破，尽管目前出现了慕课、微课、二维码等一系列新的概念并在积极推广，然而，限于目前技术发展及院校发展状况参差不齐的现状，这些新的概念只能为高校教学提供一些辅助，暂时不能成为主流，纸质教材的地位仍然不可替代，而相对于纸质教材本身而言，在产品革新及新用途研发上并没有质的突破。

1.6 产业利润下降

竞争激烈导致出版社无论是对中盘经销商的让利，还是针对终端院校的各种推广活动、服务，力度都在不断加大，而这也导致整个产业利润不断下降。出版社苦不堪言，中盘经销商也在强撑，有些中盘商为了获取利润，甚至不惜以侵害学生利益为代价向院校推介一些折扣低、利润高的粗制滥造的教材，引发行业乱象。

2 高校教材产业的战略选择

针对以上现状，作为出版社，为了应对激烈竞争的市场，必须积极做出回应，才不至于在竞争中处于劣势甚至被淘汰。出版社可尝试选择以下战略。

2.1 削减产品线

在教材出版行业，鉴于历史的积淀，每个教材出版社都有其优势的学科。然而，由于竞争的激烈，导致很多出版社先期为了扩大码洋规模，什么教材品种都做，事实上很多教材虽然提升了码洋总额，但是从利润来分析，由于一次印刷册数量少且销售周期长，前期的编辑加工等一系列工作中，同一产品无论销量大小所付出的成本是一样的，销量少的单书基本没利润。因此，出版社应运用SWOT分析法、波士顿矩阵等战略分析方法分析现有产品线，将没有利润、不具备品牌推广价值的产品线削减。优化产品组合，集中人力物力主攻优势学科，加大优势学科的配套资源建设，由此在激烈的市场竞争中占据有利位置。

2.2 强调价值链中的革新

价值链是企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动构成的创造价值的一个动态过程。出版社的生产、物流、售后服务、采购管理、技术开发、人力资源以及基础设施建设都属于价值链的范畴，出版社可在这些环节中考虑创新，如产品创新、工艺创新、战略创新等，从创新中赢得独特的竞争优势。

2.3 重点关注成本削减

激烈的竞争带来营销费用的大幅度提高，成本控制的能力成为企业经营成败的关键因素之一。因此，必须在价值链的各个环节尝试削减成本，以实现利润的稳定性并应对不断加大的研发及营销投入。

2.4 增加对现有客户的销售

现有客户的维护是为了稳定市场，而增加对现有客户的销售则是开发市场。一般而言，开发新的客户群体要比维护现有客户群体投入费用更高。因此，我们要积极利用现有客户群体对出版社及其教材品牌的认可度，不断开发满足现有客户的相关产品线，既满足客户需要，又节省了市场开发成本，可谓一举两得。

2.5 以竞争性的价格并购竞争者

个别地方出版社的实力不容小觑，在本地教材市场占有率很高，有实力的出版社可以考虑并购当地出版社，实现跨区域整合，利用当地出版社的成熟渠道，优势互补或相长，共享市场，共享资源，由此带来区域性竞争优势。

2.6 培育新的、更柔性化的竞争能力

虽然整个高校教材行业竞争激烈，但可能很多小的专业或新兴学科并不被竞争对手所关注，如果出版社能通过教材市场细分，将这部分专业找出来，集中精力或先期进入参与这些学科的教材建设，通过专业化运作来维护与开发这部分市场，同时尽可能建立进入壁垒，依然可以取得不错的业绩。

3 高校教材产业的战略“陷阱”

3.1 使用没有差异化特点的平庸战略使企业“陷在中间”

对于一个出版社而言，要想在成熟激烈的市场竞争中分得一杯羹，必须要有自己独特的市场战略，如果没有明确的战略，既在成本上不占优势，又在产品及市场营销环节无创新，很容易使自己陷入僵局，进退两难。

3.2 关注短期利润而忽视长远的竞争力

自出版社转企改制之后，如何在市场中生存下去显然是摆在出版社第一位的问题，出版社的年度计划往往都会有一些增长要求以维持出版社的正常运转。而这些压力会转嫁在一线工作人员身上，为了完成任务，对于一些原本不愿意做的选题甚至是校本教材，也只能拼命争取。从长远来看，对于提升出版社竞争力没有任何好处，反而有可能会损害出版社形象。

3.3 适应客户期望变化的能力过于缓慢

随着科技进步及各种教学理念的不断发展变化，教材内容的及时更新及新技术在教材中的应用成为院校教师选择教材的新的参考标准。因此，教材的修订、新的技术元素在教材研发中的应用等，都要及时跟上，才能保证现有客户不流失，同时开发新的客户。

3.4 营销开支太大

市场竞争越是激烈，为了占领市场，出版社就越是不惜余力加大人力、物力投入，以期维持市场现有份额并不断扩大市场。但营销开支必须要有所侧重，不能盲目投入，更要控制投入，遵循二八原则，在重点产品上多投入，以免得不偿失。

3.5 不能进攻性地追求成本削减

成本削减就意味着同等条件下的利润上升。因此，追求低成本一定要成为一种常态，一种持续的战略关注点。低成本战略的实施，需要鼓励所有员工参与成本控制活动，并且有一个持续削减成本的计划，同时还需要有着严格的预算审查流程和制度。不主动追求成本降低，就无法持续保持利润的稳定性，有可能影响企业的长远利益和正常运转。

对于出版社而言，及时分析行业现状和特点，选择有效市场，进而采取有效战略，是关乎出版社能否在高校教材市场立足并发展的关键。此外，战略实施过程中，要加强战略控制，避免一系列战略“陷阱”，使战略与市场有效匹配，进而取得更大的业绩。

参考文献：

[1]徐二明.企业战略管理[M].北京：中国经济出版社，2002.

[2]郑欣怡.高校教材出版中的全程营销意识和营销策略[J].中国市场，2014（38）.