从成都前锋电子看国有军工企业改革

邓程予

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【摘 要】本文以成都前锋电子股份有限公司为例，通过对该企业改革中初步探索、股份制改革、集团改制三个重要阶段的深入阐述，分析其在改革各阶段面对的问题及解决方案，以小见大，看国有军工企业的改革之路。

【关键词】电子股份；科技；经济

1 成都前锋电子改革初步探索

1.1 计划经济时期的成果

1958年，我国建立国营前锋无线电仪器厂。国营前锋无线电仪器厂是我国第一个无线电测量仪器厂，即成都前锋电子电器集团股份有限公司前身。以开发生产电子测量仪器为主，主要为我国广播、通信、航空航天、国防现代化等领域提供产品支持。国营前锋无线电仪器厂属于完全国有制，在国家计划经济时期发挥着军工国企的使命。

1.2 计划经济向市场经济转型时期的问题——生产指标大量下降

在国家改革的大背景下，成都前锋电子也开始向市场经济摸索。

计划经济时期生产军品有以下两个好处：第一，操心少，只需要在开发和生产上下工夫，不需要担心销售和回款。第二，定价不是按市场法则，而是按成本加成法，可以确保利润。随着改革的推进，国家对于军品需求指标的数量下降，成都前锋电子不得不面临以下两大困境，第一，利润难保：民品市场变化快，开发生产出来的产品是市场定价，利润难以保证。第二，竞争激烈：企业所在地成都拥有众多国营军工企业，据统计，截止1982年，在蓉军工企事业单位共有43个（未包括3个电子信息产业部属研究所和8户已经下放的电子军工企业）[1] 许相继推出了“军转民”战略，加剧了民品市场竞争。

1.3 面向市场经济的对策——“以民养军，军民结合”的发展战略

1980年—1992年，是成都前锋电子实现产品“军转民、军民结合”的阶段，为了解决军品指标减少导致销售额降低的问题，企业推行了“军民结合、以军带民、以民养军”和“寓军于民、相互促进、协调发展”的战略，对成都军工事业单位具有领先意义。在开发民用产品的过程中，成都前锋电子主要注重了市场拓展和产品创新两个方面。

1）民用产品市场拓展

成都前锋电子成立的专门从事民品开发的研究所在此期间做出过许多的尝试，研制过黑白电视机、电风扇、收音机、电取暖器等等，但是由于许多民品项目来源于科研人员自选，对市场的了解程度及对市场变化的敏感程度存在一定的局限性和盲目性，对产品的选择缺乏前瞻性，没有运用自己的优势投入一些技术水平高、起点高，具有相当超前性和先进性的产品，而是选上了一些档次不高、竞争能力不强、寿命太短的一般性产品，对民用产品市场的初步摸索并不顺利。

2）产品创新

1985年7月，前锋从电子工业部下放到成都市，归口到成都市电子仪表局，这是前锋电子的一个重要转折点。同时继续发展军用电子测量仪器和通用仪器，推行“以民养军，军民结合”的发展战略，企业生产经营连续8年以20%的速度增长。

2 成都前锋电子股份制改革与资产重组

2.1 国企股份制改革的大背景

国企股份制改革是上世纪深化经济体制改革的核心与关键，推动了所有制改革，完善了市场经济的微观体系建设，对中国经济和社会的发展具有全面、深刻、广泛的影响。

1993年成都市政府力推前锋电子进行股份制改革，剥离军工部分相关资产为国有，剥离原幼儿园、子弟校、中学、高中、技校、职工大学、食堂、电影院、医院等社会职能，成立了前锋实业公司，将与民用燃气具生产经营相关部分组建成为成都前锋电子股份有限公司。

2.2 股份制改革前后的股权结构情况

1996年8月16日，前锋在上海证券交易所正式挂牌上市交易（股票代码600733），其上市时的股权结构为：总股本7318万股，其中国家股3010万股，法人股1508万股，个人股2800万股，其中2000万为上市流通股。1996年11月，根据临时股东大会决议，按总股本7，318万股计算，用税后利润按每10股送3股红利、资本公积每10股转增2股，共计转增3，659万元，公司总股本变更为10，977万元，其中国家股4515万股，法人股2262万股，个人股4200万股。之后四年内，经股东大会通过，股权结构发生了多次变动，到2000年，前锋公司股权结构为总股本19758.6万股，其中国家股3627万股，占18.36%；法人股8571.60万股，占43.38%；个人股7560万股，占38.26%。

通过对比成都前锋电子1996年股份制改革并上市后一年与四年后的变化可以看出，国家股从1996年的41%减持到2000年的18%，法人股从1996年的21%增持到2000年的44%。国家减持以前，国有股股东享有决定权，企业人事安排、生产经营、资本运营等诸方面难以避免受政府行政部门意志的主导。法人股的增持，给予了企业更多的自主权，有利于提升企业资产运作和生产经营效率与效益。

3 成都前锋电子集团整体改制

由北京首创实际控股前锋股份后，前锋集团从国营体制转制为集体股份制，与此同时发生转变的，还有员工身份从国有编制变为一般职工，员工心理存在巨大落差。体制改革给成都前锋电子的经营和劳动关系都带来了挑战。

集团体制改革对劳动关系的挑战主要来自两方面，第一，体制改革后对原有职工队伍进行了缩减，意味着部分职工将面临下岗。第二，从前的国有编制身份变为了一般职工身份，员工心理落差形成的负面情绪，成为集团体制改革的一大阻力。

1）贯彻法律法规，依法处理劳动关系

集团依法按照国家法律法规及相关政策处理职工劳动关系。离退休职工的安置问题，社会保险费、安置费、经济补偿金等费用问题，均按照国家相关规定办理。

2）平等协商，积极参与

集团公司号召职工包括离退休人员积极参与到集团的改制工作中去，对改制中的每一个问题都同职工进行平等协商，及时召开职代会审议集团改制和职工安置方案，听取广大职工的建议与意见，切实维护职工的权利与义务，做到公平，公正，透明。

3）兼顾企业和个人

在严格执行国家相关政策的同时，结合地方经济发展状以及集团公司的经营状况，根据下岗职工的年龄、技能和家庭状况，实施不同的安置政策，尽全力解决好每一位员工的安置问题，保证满意度，消除负面影响，保证集团改制工作顺利开展。

4 总结

1999年，成都前锋电子的销售额还不到一亿，通过体制转型的顺利完成和与市场经济接轨，2015年成都前锋电子军用和民用产品年销售额超过了10亿。

【参考文献】

[1]蔡晓军.成都军工企业存在的问题.困难及对策研究[D].西南财经大学，2000.

[2]胡承波.中国航空制造业企业技术创新长效机制研究[D].武汉理工大学，2011.

[责任编辑：王伟平]