医院主诊医师组绩效评价指标体系的设计

王浩,田立启,李江峰,安佰悦

(1.青岛大学，山东省青岛市 266000； 2.青岛大学附属医院,山东省青岛市 266000)



◁医院经营▷

医院主诊医师组绩效评价指标体系的设计

王浩1,田立启2,李江峰2,安佰悦1

(1.青岛大学，山东省青岛市 266000； 2.青岛大学附属医院,山东省青岛市 266000)

目的建立符合主诊医师负责制特点的绩效评价体系，以适应当前医疗管理的需要。方法根据医务人员对各级指标的评分，通过因子分析的方法确定二级指标并确定各指标权重。结果初步建立了用于医院主诊医师组绩效评价的指标体系共32项，其中科研业绩指标权重最终比例为0.028 756。结论基于主诊医师组工作特点，建立的主诊医师组绩效评价指标体系，符合主诊医师组的组织特点，为各主诊医师组进行绩效分配提供了参考。

医院管理；绩效考核；主诊医师组；绩效评价体系

【DOI编码】10.3969/j.issn.1672-4232.2016.04.012

1　主诊医师组绩效评价模型的构建

1.1主诊医师组的特征

主诊医师负责制是指由一名主诊医师和数名经治医师组成一个诊疗组，为患者提供从门诊收治、住院治疗、最终出院的医疗组织形式[1]。主诊医师负责制可以较好地解决医院的精细化管理和人力资源管理的问题，同一科室的不同主诊组在亚专业方向的深入发展也有助于科室的多元化发展，增加专病化程度。当前医院的绩效评价多是以科室为主体进行评价，忽视了主诊医师组的组织特点。因此，应根据主诊医师组的组织形式和工作特点来制定主诊医师绩效评价模型，公正客观地评价主诊医师组的工作[2]。

1.2主诊医师组绩效评价模型

主诊医师组的绩效即为主诊医师组在医院院科两级领导下，与治疗患者相关的行为及其产出。根据主诊医师组的绩效内涵以及岗位职责分析，构建了主诊医师组绩效评价维度模型(如图1)。

主诊医师组的绩效评价维度构成以平衡计分卡的四个维度为基础编制而成。平衡计分卡是一种多维度的战略导向型绩效评价系统，将企业的战略和目标转化为财务、顾客、内部经营、学习和成长四个维度，通过这四个维度综合评价战略目标完成情况。这四个维度也存在着因果关系，在实现战略的目标中可以实现目标阐述、沟通与联系、内部流程产生、反馈与学习四个步骤的循环。由于公立医院属于事业单位，具有非营利性和社会公益性，因此将财务维度中的部分指标编入业务维度之中，以适应公立医院的性质。

图1　主诊医师组绩效评价维度模型

1.2.1管理与发展维度。该维度以平衡计分卡中的学习和成长方面为参考，主要以科研与培训和管理指标为主体，科研与培训指标体现了主诊组的学科水平和学习能力，而管理指标则衡量了人员管理与协作状况。主诊医师组作为医院实施医疗行为的基本环节，其有效运转既需要成员的努力，也离不开对主诊组的管理。团队管理指标体现了主诊医师对于整个团队的管理水平。对于一些三甲医院而言，主诊医师组的建设应着眼于学科的高度与水平。科研与培训指标关注员工的发展，包含主诊医师组成员的科研业绩、学术地位等，主诊医师组的科研水平体现了医院的学科高度。

1.2.2业务维度。该维度关注主诊组的工作量、成本和医疗技术水平。由平衡计分卡中的内部经营和财务维度合并而成。业务维度的组成主要以工作量、工作效益和医疗技术水平为主。将业务维度纳入绩效评价有利于主诊医师组降低成本，提高收益，实现医院精细化管理，同时促进医生提高医疗技术水平[3]。通过各项指标，科学合理地计算主诊医师组的工作量，为医院绩效管理奠定了基础。将工作效益纳入业务维度，有利于控制医疗成本，防止过度医疗行为。将三四级手术比例、外埠患者比例纳入业务维度，体现了对主诊组业务水平和学科高度的追求。

1.2.3患者服务维度。在中国，公立医院肩负着社会基本医疗保障和公共卫生服务的职能，承担着救死扶伤的责任。因此，主诊医师组必须将患者的服务纳入绩效体系。满足患者的需求是主诊医师组绩效体系的目标。患者的需求方向共有四个：时间、疗效、服务和成本。患者服务维度则关注患者的时间和服务层面。主诊医师组设立的初衷就是为了更好地满足患者的医疗服务需求，患者服务维度体现了“以病人为中心”的理念，给予患者良好的体验。

管理与发展维度、业务维度、患者服务维度分属于衡量主诊医师组绩效成果的不同方面，既可以单独衡量，也可以整体评估。三者相互独立，相互补充。业务维度是直接刻画了主诊医师组的工作量与收益。而患者服务维度则是“以患者为中心”的直接体现。管理与发展维度则是奠定科室发展水平的基石，管理维系运营，科研决定高度。

2　主诊医师组绩效评价指标体系设计

根据主诊医师组绩效评价指标体系各维度的特点，结合主诊医师组的功能，最终明确主诊医师组绩效评价体系框架的设计，确定绩效评价体系的权重。绩效管理作为人力资源管理的重要部分，为人事管理和薪酬管理提供了依据。绩效考核的结果也为医师个人的成长提供了参照和引导。

2.1绩效指标的确定

首先使用文献研究法，确定绩效指标的范围。在初步选定40个指标之后，采用专家咨询法进行筛选。

本着代表性、权威性和积极性的原则，选取从事医院管理和主诊组管理的20名专家，对于三级指标和一级指标进行初步筛选。第一次问卷调查共发放问卷20份，回收20份，专家积极系数100%，经统计，专家权威程度均在0.87～0.95(见表1)，说明专家意见比较有权威性和代表性。根据专家对每一个指标的赋值进行筛选。根据专家的评分，选择指标重要性的赋值均数大于3.50、变异系数小于0.25的指标进入指标体系，在40个指标中选择了32个指标。

表1　专家权威性统计表

在初步选择指标之后，再采用问卷调查的方式，对各指标的重要程度进行评价，在各维度中通过因子分析法进行分类，确立二级指标和三级指标个数。

本次调查的问卷的计分方式采用李克特的五点测量法，根据指标的重要程度分为“不重要、不太重要、一般、重要、很重要”，分数为1～5分，分数越高可认为该指标越重要。为广泛了解医院管理人员和主诊医师组成员对于绩效指标的意见与建议，本次调查选取23个科室，共发放问卷210份，回收189份(有效181份)，回收率为90%。181名受访者中，20～30岁为64人，31～40岁为76人，41～50岁为33人，50岁以上为8人，各年龄段分布均衡；其中博士37人，硕士69人，本科58人，专科17人，文化层次较高；其中医院管理人员8人，主诊及副主诊医师各18人，经治医师59人，护理人员76人，包含全部工种。其中有32人同时从事专业技术和行政管理工作。

2.2因子分析确定各维度二级指标

根据问卷调查的评分，在各维度中运用因子分析的方式，利用SPSS17.0进行因子分析，对三级指标进行聚类，最终确定二级指标。因子分析是指研究从变量群中提取共性因子的统计技术[4]。因子分析可以将多个的变量进行聚类分析，是研究者能够用最少的因素在最大程度上代表所有的观察变量，且不失科学性。研究上一般采用主成分分析法，通过最大变异数正交转轴对数据进行验证。

相关矩阵检验时使用KMO测度(Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy)和巴特莱特球体检验法(Bartlett test of sphericity)；在提取初始因子时采用主成分法(Principal components)；因子提取的原则为特征值大于1；在进行因子旋转时，采用方差最大旋转法。

以业务维度(表2)为例，首先进行适当性检验，适当性(KMO)值达到了0.830,超过0.700的标准,认为原数据样本很充足;Bartlett球形度检验的自由度为21,检验的显著水平为0.000,P<0.001，差异具有显著性,说明数据可以用于因子分析。在进行因子旋转后，得出旋转成分矩阵。最终将成分1命名为工作效益，成分2命名为工作量。

表2　旋转成分矩阵a

注：a提取方法为主成分分析法。旋转法为具有Kaiser标准化的正交旋转法。旋转在3次迭代后收敛。

在对三个维度进行因子分析后，业务维度中二级指标包括工作效益、工作量、医疗技术水平和医疗质量。工作效益包含耗材收入比、药占比和人均出院费用等五个指标。工作量包含工作绩点、出院人数两个指标。管理与发展维度中分为科研与培训、团队管理两个二级指标，培训包含组内进修、组内专业培训和讲座次数、学术地位和科研业绩五个指标。团队管理包含医疗人员结构、团队配合情况(组员互评)、医政管理服从情况三个指标。患者服务维度包含服务满意度和院内感染两个二级指标。

2.3考核权重的确定

考核权重的确定采用主客观方法相结合的方式。首先使用层次分析法确定三个维度的权重，再在各自维度中根据各指标的载荷系数确定相应的权重。指标权重由李克特量表中的综合评分确定，因此会造成某些重要指标权重过低(如体现工作量的DRGs或RBRVS总绩点和体现专病化程度的亚病种收治率等)，因此在投入实际工作时应根据专家意见，对指标权重进行进一步修订。通过绩效指标权重的划定来引导主诊医师组员工的工作。在定量分析之后，根据专家的意见，将二级指标进行了一定调整，最终主诊医师组绩效指标体系见表3。

3　讨论

3.1主诊医师组绩效评价指标体系符合主诊医师组的工作特点

主诊医师组作为一种全新的医院管理组织形式，使用以科室为绩效核算单位的绩效考核方法并不能客观衡量各主诊医师组的绩效。通过对主诊医师组成员各指标进行评价后建立的主诊医师组绩效指标体系，既符合主诊医师组的工作特点，也有利于引导主诊医师组的工作。

表3　主诊医师组绩效评价指标权重

3.2主诊医师组绩效评价指标体系模型的构建有利于提升医院科室管理水平

以主诊医师组为蓝本设计的主诊医师组绩效评价体系将医院和科室的战略目标融入到主诊医师组的绩效评价指标当中[5]。管理与发展维度衡量了医院未来的发展能力，通过对该维度的追求促进医院的学科建设，对医院的发展起到举足轻重的作用。业务维度直观衡量了主诊医师组的工作量，维护了主诊医师组工作人员的工作积极性。患者服务维度则体现了医院对服务质量和患者满意度的追求。综上所述，主诊医师组绩效评价体系为衡量主诊医师组绩效初步提供了测

量手段与方法，为人力资源管理的下一阶段工作奠定了基础。

3.3主诊医师组绩效评价指标体系有利于学科专业化系统发展和医院人才梯队建设

主诊医师组设立的初衷在于鼓励同科室内各主诊医师组向亚专科、专病化方向发展。通过将亚专业病种收治率纳入绩效体系，可以促进各主诊医师组根据自己的专业优势向不同方向钻研，形成差异化竞争，避免同质化竞争和医疗资源的浪费。

主诊医师组绩效评价指标体系中的管理与发展维度包含了科研与培训、团队管理的指标，以此来提高科室人员的专业水平和竞争意识，以促进学科的发展。同时，主诊医师、副主诊医师和经治医师组成的人才团队也有利于青年医师的提高与培养。

[1]张凡,孙树学,兰茜,等.基于主诊医师负责制的住院绩效考核模式探讨[J].中国医院管理,2015,(7):62-64.

[2]陆晓露.公立医院创新团队绩效评价研究[D].苏州大学,2013.

[3]汪卓赟,周典,张新书,等.基于工作量核算模式的综合性医院绩效考核探讨[J].中国医院管理,2014,(3):27-29.

[4]樊落,齐海燕,席淑华.护理单元工作质量绩效考核的探索性因子研究[J].中国医院管理,2014,(2):70-72.

[5]田立启,杨士进,蒋光峰.医院战略性绩效评价模型构建及作用机理分析[J].中国医院管理,2012,32(3)：22-24.

修回日期：2016-06-04

(编辑曹晓芸)

Design of Indicators for Performance Evaluation System of Attending Physician Group in Hospitals/

WANG Hao1,TIAN Li-qi2,LI Jiang-feng2,AN Bai-yue1

(1.Qingdao University,Qingdao,Shangdong 266000,China; 2.The Affiliated Hospital of Medical College Qingdao University,Qingdao,Shangdong 266000,China)

Objective:To design performance evaluation system matching the characteristics of responsibility system for attending physicians so to meet the needs of the current medical management.Method:Basing on the grading of multiple-level indexes,the second-level indexes and index weights were determined by factor analysis.Result:The preliminary performance evaluation index system for attending physician groups was constructed with 32 indexes,in which the weight of scientific research achievement is 0.028 756.Conclusion:According to working characteristics of attending physician groups,the index system for performance evaluation of attending physician groups matches the organization characteristics and can act as the reference for performance distribution of attending physician groups.

hospital administration;performance appraisal;attending physician group;performance evaluation system

R197

A

1672-4232(2016)04-0040-04

田立启(1964-)，男，博士，教授；研究方向：医院绩效与薪酬管理。

2016-04-14