三九医药集团扩张战略失败的分析

黄 华

重庆工商大学

三九医药集团扩张战略失败的分析

黄 华

重庆工商大学

中药行业应该是中国所有行业里向“全球领先”发起冲击的最有希望的行业，因为它源于中国，在我国有着深厚的学科基础和历史积淀，消费市场情况也较好，并有着广大的民众基础，也曾经构建了波澜壮阔的产业集群，医药产品红遍全国，在连锁药店、药品生产及研发、中医医疗设备、健康网站等领域取得了辉煌的业绩。然而在企业实施了几次大规模扩张兼并的战略之后，最终走下了神坛。在爆出高管贪污，董事长被抓等一系列事件后最终走向破产被华润集团收购。本文通过对三九集团被收购前的三次大规模并购活动的回顾，最后运用SWOT分析法分析战略失败的原因，最后对三九扩张战略的失败进行一个总结。

三九集团 战略扩张 破产

一、三九集团简介

三九集团成立于中国社会主义市场经济刚刚兴起的1991年，当时的主管机关是国家经贸委和中国人民解放军总后勤部。之后的1 998年1 2月，三九集团严格执行党中央和中央军委关于军队禁止经商的政策，不再隶属于总后勤部而是受国资委的管辖。三九集团的核心业务主要聚焦于身体健康方面，比如说中药的研发与制造，同时三九集团也涉足房地产开发、文化旅游等相关产业，是一家有着相当知名度的央企。

二、三次扩张之路

三九集团的前身是南方药厂。在1998年底，已经拥有三九胃泰、壮骨关节丸、皮炎平等优秀产品的南方医药场的产值已经达到18亿元，实现税利4亿元。1991年解放军总后勤部出资一亿元买下南方药厂，第二年改名为三九集团。南方药厂的厂长赵新先被任命为三九集团的董事长。1996年，全国的国有企业改革拉开序幕，大多数国企业绩不佳，自身经营发展面临着巨大压力和困难。很多地方的国有企业成为当地政府财政沉重的包袱，各地政府纷纷实行国有企业改组和嫁接的政策。在这一阶段，三九集团大量并购经营不佳的国有企业，在被三九集团兼并的企业之中，有的通过三九的机制跟品牌迅速摆脱萎靡的状态，但也有一些公司本身无可救药，成为三九集团的累赘。

表1

有了第一次扩张的成功，在90年代末期全国掀起互联网热潮的时候，三九集团在实现公司上市的同时，拉开了第二次扩张的帷幕。2011年中国证监会在新闻联播节目中公开批评三九指称其在募集资本的使用上与招股说明书不符，直接威胁到上市公司的资产安全。这对一向形象良好的三九来说影响非常恶劣，三九业绩大幅度下滑，面对这样岌岌可危的形势，董事长赵新先转变了资本扩张战略，提出三九专业化的战略。

三次扩张并没有使企业走向一个健康的发展道路上，2003年三九集团已经到了千钧一发的边缘。最终财务危机爆发，企业资金链断裂，企业生产经营陷入停顿，最后宣布破产。

三、用SWOT分析法分析扩张战略失败的原因

主要选取了第三次扩张战略进行了swot分析（见表1）

通过SWOT矩阵分析我们可以看出，三九集团在实施第三次并购扩张战略的时候面临的外部环境和内部环境都已经非常恶劣了，可以说当时企业状况内忧外患，面临的威胁远远大于机会，企业本身的优势也没有前几年发展好时那么明显。企业战略执行力不强，很多战略并没有得到真正落实和实施。比如那个激动人心的“麦当劳计划”，成了一个“半拉子工程。这样一来在消耗了企业大量资源之后，并没有形成新的利润增长点，随着这种“半拉子工程”数量的增多。最终为企业带来了沉重的财务负担和资源浪费，这也为企业后来资金链的断裂埋下了伏笔。

战略制定的不清晰，战术紊乱。比如三九并购的连锁药店很快呈现后续乏力之势，三九在并购雅安成功经验的基础上，过于乐观估计购并的效果，成立投资管理公司，在1996 年到2001 年，出手购并了140 多家地方企业，形成了医药、汽车、 食品、制酒、旅游饭店、商业农业和房地产八个行业，但是三九的并购中医药行业的成功率为70%，而非医药行业 则大半以失败告终，由此可以发现没有关联度、缺乏整合的购并战略会拖累企业。这些失败就是最初制定发展战略的时候没有充分认识行业前景与自身管理上特点之间的协调关系造成的。三九集团做出一项项的发展决策时，应该有一个科学全面的分析，避免走弯路，甚至是不归路。扬长避短，发挥自身优势，向医药产业的边缘性行业出击，这样可以发挥企业原有的优势。

总之在经历了三次扩张之后，三九集团最终财务危机爆发，走向破产的道路，公司高管和董事长赵新先也因为转移资产、等经济罪名进入监狱。三九集团彻底走下神坛，我国中药行业的巨头倒下，最终被华润收购，虽然后来也有云南白药等中药企业发展起来，但估计很难达到三九曾经的那个规模。由于扩张战略不当导致企业失败，也直接扼杀了一个可能在这个领域成为全球领先的公司。

黄华（1989-），男，苗族，湖南怀化人，硕士研究生，单位：重庆工商大学会计学院会计专业硕士，研究方向：企业会计。