CSR：适用于可持续发展还是快速发展？

鲁达

可持续发展与快速发展是两个完全不同的思维体系与教学体系，如果仅仅将“商业伦理与企业社会责任”作为“快速发展”的补充，这门课是很难讲下去的

由于种种主客观原因，我国的企业社会责任教育，依然存在很多盲区，最主要的问题，就是“上不着天，下不着地”。

先说“上不着天”。教授企业社会责任的教师们并不能从理论上和数据上真正说服自己，证明企业社会责任可以帮助企业提升商业价值（经济效益）。

造成这种情况有其客观原因。商学院在中国兴起时，恰逢民营经济蓬勃发展，众多学员都来自初创型或中小企业，以及大型企业的中高层，这就造就了“商学院教育”偏侧重于“操盘手教育”，重视“快速成长”，而相对削弱了“领导人教育”，忽视了“可持续发展”。

第二个问题则是主观问题。国内的商业理论都是建立在资本主义中级阶段的各种国外“商业技术”之上的，而缺乏真正意义上的“商业理论”。

解决上不着天的问题，需要各商学院从根本上进行颠覆。（见图一）

从理论层面，可持续发展与快速发展是两个完全不同的思维体系与教学体系，如果仅仅将“商业伦理与企业社会责任”作为“快速发展”的补充，这门课是很难讲下去的。

快速发展讲技巧，可持续发展讲格局。“格局大师”马云说，他的公司曾经有一个总监教团队“如何把梳子卖给和尚”，他立即把他开除了。商业不仅仅是“术”和“数”，更重要的是“道”与“法”。如果商学院教育出来的学员都是有才无德的“商业精英”，那对社会只会造成伤害。

再说“下不着地”。因为商学院的教师没有机会深入企业调研，对企业的了解往往限于企业品牌、市场、PR等部门的对外宣传，无法深入董事会、产品委员会、战略研究院、社会责任委员会等核心决策部门，造成了案例的稀缺与无效。

企业内部常说：CSR是一门实践，而非一门理论。这与可持续发展是一门商业理论并不冲突。

CSR部门对企业的效能提升有何明显的量化指标？其实，可持续发展的价值就在于短期难以量化，但长期积累则望之可畏。

可持续发展思维及

支撑的格局与智慧

CSR不是一个部门，而是一个CRO。核心在于CRO的决策地位。可持续发展与快速发展分别属于CRO和CEO的工作职能，CEO与CRO的决策有同有异，董事会应根据企业发展的阶段与诉求进行取舍。

这些CRO随着在公司内地位的不同，也扮演着不同的角色，如果将其与CEO的关系做一个列举，则有：CEO制约者、CEO辅助者、CEO补充者、CEO的否决者、CEO的领导者、CEO的指导者等。

以阿里巴巴为例，淘宝、支付宝属于主体业务，诚信通、聚划算属于过渡性业务、财务性业务，而阿里云、云OS则属于战略业务。从B2B到淘宝再到支付宝，以及菜鸟，和未来的阿里云、云OS，马云的可持续发展策略极其清晰。正因为有了这样的业务布局，当诚信通销售为了完成业绩而帮助客户伪造文件时，马云能够放弃业绩甚至挥泪斩卫哲，阿里巴巴才能够在B2B整体疲软的年代从容退市。

马云说，未来的企业家一定首先是哲学家。确实，任何创新都不是仅仅依托技术与市场的，而是自然、社会、经济、政治、文化等各领域的综合效应。

再讲一个比较狗血的故事。2011年，支付宝管理大会上，彭蕾高兴地说，支付宝已经成为全球在线支付第一名；2012年，同在这个会上，开场放的是苹果的广告，彭蕾忧伤地告诉大家，苹果支付用半年时间成为了行业第一，我们被超越了。然而时隔不久，乔布斯去世，从此，苹果从支付宝的竞争对手栏里被划去。2013年，支付宝重新定位了对标者—消灭现金。

最了解你的人是敌人，支付宝对乔布斯的重视以及对库克的轻视，就是对实力最好的注解。在乔布斯眼里，苹果是信息时代的载体，手机仅仅是一个突破口；而在库克眼里，苹果就是一个卖手机的。人无远虑必有近忧，而在社会高速发展的今天，远虑看起来虚无缥缈，近忧却会瞬间从意想不到的角度杀来。诺基亚说他们没做错什么，然而苹果公司在乔布斯的可持续战略下，眼中的市场是人类的科技生活，而非仅仅一个好用的手机，结果就如同《三体》中的高维文明毁灭低维文明。

有没有可持续发展思维及支撑的格局与智慧，就是乔布斯与库克的区别。马云带领下的阿里巴巴，可持续发展已经深入每个员工的思维模式。CEO们从来不看财务报表，淘宝的KPI是解决了多少就业，从基层到高层都信奉“做正确的事而不仅仅是正确地做事”，阿里巴巴最新的目标是为世界500强企业贡献400位领导者。

而今天投资界、创业者、企业家都热衷于脸萌、神奇百货等这些快速发展而无后续延展的业务模式，造成整个商业界只提“创富”不提“创福”。对于这一浮躁现状，商学院们虽非首作俑者，但也难辞其咎。

其实，现有的CSR规范里，无论哪一条都不是道德绑架与道德约束，而是实实在在的可持续发展路径：对文化的关注、对气候的关注、对生态的关注、对弱势群体的关注、对科研的投入、对能源利用率的重视、对工作环境和员工状态的关注，这些都不是拿来“制衡”企业快速发展的，而是给企业可持续发展指出一个思考方向。参考这些路径，可以帮助管理者打开格局、增长智慧—至少能中规中矩、迷迷糊糊、半对不错地进入可持续发展道路。

从企业CSR导入方法上看，也必须遵循历史发展的规律。（见图二）

这个历史规律，在一家企业中的推广也无法打破，因此，CRO首先带领公司做公益慈善或传统文化，也是必须的过程，但这是手段，而非目的。同时，这也是最终的目的—形成企业思维中的社会价值导向，并因此进入可持续发展道路。（见图三）

然而，东西方文化背景不同，西方人的哲学启蒙较晚，发展缓慢，长期以来其社会以方法为台阶，依赖法律、宗教引导，其CSR的成长也必须按照1、（发心论、慈善论、财富代管论）2、（方法论）3、（回应论）4、（可持续战略论）的次序前进。而中国传统文化在2000年前就已经达到巅峰，甚至远超今天人类的认知水平，但可惜方法大多仅适用于大农业时代，所以大多数中国企业家都会直接从1跳跃到4，同时在方法上也有很多问题。例如：理念超前而体系化支撑不足，过度依靠老板个人格局智慧等；非常容易在1与4之间摇摆，甚至一旦其善意遭遇社会的恶待，会成为偏激的反社会人格。CSR2、CSR3的教学，则恰好为他们补充了方法，但同时，也必须把CSR1-4的一体化、演进过程讲清，避免出现“非此即彼”的错误认知。

阿里巴巴集团也存在同样的问题，更多是靠领导的“灵机一动”从CSR1.0跳跃到了CSR4.0，而缺乏CSR2.0、CSR3.0的体系支撑。“智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得”，缺乏体系化、流程化的企业CSR体系，将使企业的可持续发展战略本身缺乏延续性，这方面做得好的案例比较缺乏。

中国从来都不是一个纯粹的经济人社会，而是意识人+经济人的混合型社会。无论过去还是今天，主体意识的社会调节作用有效抵消了经济人的资源控制力，从而使得中国的商业成功标准不仅仅是创造股东价值，而更多表现在企业家社会地位的提升。同时，中国的市场经济还未完全体系化，就迎来信息时代的变革，加之人口密度较大，社交对生存环境、生活品质的影响大于西方社会，使得社会意识对社会地位的抉择效应大于西方，互联网尤其加剧了这一效应。

所有权与经营权的分离在中国也实际上变得不是非常重要，两权分离的本意是通过社会综合评估的制约，让职业经理人淡化股东权益，然而在国内的商业教学与实操中，利益相关方被扭曲成了客户、员工、股东以及产业链这四个“收益相关方”，创始人和职业经理人反而成了对利润更加嗜血的群体。在中国实行两权分离甚至对企业的可持续发展有减分作用—这也是阿里巴巴坚持合伙人制度的深层原因，也是王石之于万科的真实价值所在。

如果将CSR1-4的历史演进次序引入“商业伦理与企业社会责任”教学中，首先还是要进行生命教育和个人伦理教育，这是中国应试教育长期缺失的一环。商学院如果不想培养出“兽性精英”、“数字决策者”，就有义务也有必要补上这一环。

商业人士的责任教育，可以按照“道、法、术、数”的次序进行编排。

道的层面，首先进行个人价值教育，从生理学、心理学进行个体生命认知教育，然后从人类学、伦理学、社会学角度，进行个人与社会的融入教育。

CSR的法：即规则。从社会资源组织的三种类型，资源行为的本质，进行商业组织的认知教育，让商人真正理解商业组织、商业行为在人类社会中的定位与价值。（见图四）

以上三者不分优劣，随技术、环境、文化的阶段性而各自承担时代使命。评价人类资源组织的终极指标只有三个：资源效率、管理效率（参与生产与分配的公众范畴的满意度）、监督效率（社会为该组织额外负担的监管成本）。显然，企业的直接经济效益完全不能体现企业的真实价值，市场本身的不确定性与奖励模型的不确定性，首先已经造成了企业效益与商业价值的不一致，同时，二级市场与“一根蜡烛两头烧”的次贷炒作，又可以完全操纵市场的非理性发展。

人类对劳动力市场、社会生态、自然生态三者的薄弱理解，又将“管理效率”贬低为“劳动力成本”，同时，对社会监督成本与品牌营销成本的混淆，也使得企业的透明度变得无意义。事实上，CSR1-3的过程，恰好是三个指标逐渐浮出水面的过程，而4，恐怕更多是理念层面的达成结果。

CSR的术：CSR的发展阶段、历史、流派、方法。

CSR的数，这一块不建议老师讲，而应交给学员，双方共同分享本企业现状、需求或案例，共同探索、规划本企业执行方案，并在其后1-5年间不断互动，直到成案例。同时牢牢把握“组织社会责任”六个字，从政府、企业、社团等多案例出发，让企业家感受到全社会都在努力的方向和氛围，避免造成商业组织的孤立感。