神华一体化模式在神东的延伸与应用

[摘 要]本文重点介绍了神东煤炭集团在神华煤、电、路、港、航一体化模式支撑下，取得了良好的综合效益，形成了独具特色的专业化管理机制，并得出了一体化模式对于现代煤炭工业的若干启示，对大型煤炭企业建设具有一定的参考和借鉴价值。

[关键词]一体化模式 综合效益 循环经济 专业化管理

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0377-01

神东矿区开发从1985年起步，经过30年的创业、创新，成为我国唯一的年产2亿吨的煤炭生产基地。建设起点高，发展速度快，生产规模大，经济效益好，在国内同行业无可比拟，被誉为中国煤炭工业先进生产力的代表。神东业绩的取得，因素固然有许多方面，而神华煤、电、路、港、航一体化的模式发挥了决定性的作用。

1 神华一体化模式给神东煤炭生产带来的综合效益

由于我国资源和产业分布的不平衡，煤炭运输一直成为煤炭企业发展的瓶颈。神华煤电路港航一体化的模式从根本上解放了神东矿区的生产力。

1.1 一体化模式为煤矿提供了可靠的运力保障，从而提高了产业集中度，促进了生产规模化，实现了规模效益。在神华自有铁路运力和销售等专业化服务的全力支持下，保障了神东煤的外运和销售，神东能够将全力投入到煤炭生产中，促进了神东规模化和集约化生产。2014年，神东煤炭集团生产商品煤2.39亿吨，占全国同期的6%。从1999年起，神东矿区煤炭产量连续12年以千万吨以上的速度递增。一井两面矿井产能最大2500万吨/年，一井一面矿井产能最大1300万吨/年。从1999年开始，神东煤炭产量每年以千万吨的速度递增，2005年率先建成我国第一个亿吨级煤炭生产基地。2010年，建成2亿吨矿区。从1亿吨到2亿吨仅用了5年，而我国传统煤矿建成千万吨矿区需要20年时间。自1998年公司成立以来，累计生产原煤20亿吨以上，缴纳税费987.83亿元，占神华集团累计利润总额的60%。

1.2 在一体化模式的支撑下，有效聚合了神东人员、技术、装备、管理等资源优势，减少了中转环节，降低了企业运营成本。神华一体化的模式，有利于企业内部同行业板块的资源整合重组，实现内部大专业化服务，提升企业内部一体化板块的运营质量和资产利用效率，减少运营支出。以2009年神东矿区四公司整合为例，整合后，公司的管理横向拓宽，纵向链条减少，技术、设备、资金的利用率大幅提升，避免了重复建设、重复采购，大幅度降低成本，进一步发挥了低成本优势。一是减少重复投入19.7亿元，其中，可减少设备购置投资13.94亿元，降低运营费用4.37亿元。经计算，整合至今后共降低成本、费用支出近10亿元。二是通过对专业单位和业务实行统一管理，减少机构及运营的各项专业化服务费1.7亿元。其中通过降低材料配件积压和报废减少损失0.5亿元。三是减少神东内部交易产生的税费支出6600万元。四是机构调整、人员重组，各项管理费用在四公司基础上降低了1.1亿元。

1.3 在一体化模式的支撑下，神东煤矿的安全可靠性得到有效提高。目前，神东按照自然条件吨煤提取3-8元安全技术措施费用，近几年年提取金额均在11亿元以上，保障了新的安全设施、安全技术的应用，提高了矿井的安全水平。神东开建30年来，历年平均百万吨死亡率控制在0.03以下。对扭转煤炭工业严峻的安全生产形势，降低百万吨死亡率起到了积极的作用。

1.4 在一体化模式的支撑下，神东全力投入到煤矿开采技术的研究，神东技术创新能力得到进一步提升。在神华一体化模式下，神东更加专注于主业的高起点、高质量科技的创新，始终站在国际化的平台上，坚持引进、吸收、再创新，技术创新保障了神东的快速发展。公司深入开展300米、350米、400加长工作面研究和实施，最大限度延长了工作面使用寿命，缩短了搬家周期，减少了煤炭资源丢失，显著提升了经济效益。完成了5.5米、6.3米、7.0米、8.8米重型大采高工作面开采技术和设备配套技术研究，矿井单产水平提升了36%，每年可多创造利润3亿元。启动并实施锦界数字化矿山、“一网一站”、区域自动化等项目，项目正式投用后，可减少用工55名，节约人工成本1485万元。为了推动国内煤炭设备制造业的发展，公司从2005年起实施的国产化战略，比直接进口节约资金达9.32亿元。

1.5 在一体化模式的支撑下，神东致力于清洁生产，环境保护和生态治理工作得到了大幅提高，有效控制了由于煤炭开采造成的再污染。神东改变了传统煤炭企业以“资源—产品—废弃物排放“单向流动为基本特征的线性经济发展模式，逐步形成了“资源-产品-再生资源”为特征的循环经济发展模式，实现了绿色开采。

2 一体化模式下的神东大专业化机制

神华集团一体化模式的运营，将煤炭产业相关的上中下游的产业聚集在一起，减少了交易环节，增强了对矿电路港等产业分工和聚集的影响，强化了煤炭生产、运输和销售全过程控制，降低了运营成本，推动了煤炭板块的规模化、集约化生产。

通过实施内部专业化管理，神东创新形成了“一矿一井一面300人年产1000万吨、一矿两井两面500人年产2000万吨”的集约化高产高效生产组织新模式。矿井基本配置为“一综两连”，各矿井综采队定员不超45人，机关定员不超过30人，最少的仅10人。生产服务中心综采工作面回撤安装平均在10天以内，最快3天，远好于国外先进水平。开拓准备中心加大自营队伍组建，对井下巷道掘进、砼底板施工、机电安装、地面土建、环保绿化等工程实行专业化管理，提高了工作质量和效率，又保障了安全。车辆管理中心对全公司井下车辆实行统一调配、专业化维修，提高了资产利用率和运营效益。实现设备管理专业化，全公司从事机电管理业务700余人，承担了各生产和辅助单位3.8万台套设备、8万多种备件库存的管理，极大地提高了生产效率。2014年，公司生产服务中心、设计公司、监理公司、总医院等单位通过扩大对外业务范围，提供矿井开拓、搬家倒面、工程质量监理、医疗救援等外部专业化服务，累计创收7399万元。

3 实施一体化模式的几点启示

神东经过30年的发展积累，不断改革与创新，已建成技术领先、管理科学、效益显著、环境得到有效保护的现代化新型能源企业。分析神东在神华煤电路港航“一体化”模式下科学发展的实践，得到以下启示：

3.1 生产规模化是“一体化”发展的必然要求。面对我国煤炭产业集中度低，大中型煤矿煤炭供给能力不足，煤炭生产效率低下，安全问题严峻、环境破坏与资源浪费严重的现实问题，实现煤炭开采规模化，通过煤炭工业调整和产业升级，实现大基地、大集团战略，促进规模生产，是我国煤炭工业科学发展的必然选择。

3.2 技术现代化是“一体化”发展的不竭动力。一体化模式为相关产业联动提供了条件，也为技术进步拓展了空间。神东充分发挥一体化模式的优势，积极集成国内外先进管理和技术，并结合神东矿区客观条件不断进行创新，经过几代神东人的不断积累，逐步形成自己的技术体系，相继在生产技术、建井技术、机电技术、自动化改造、信息化技术等方面取得了一系列创新和突破。大幅度提高了矿井单产水平和生产效率，有力地提升了神华“一体化”发展的整体效益。

3.3 队伍专业化是“一体化”发展的必要条件。“一体化”发展的新模式是建设现代化大型煤炭生产基地的基本要求，队伍专业化是“一体化”建设的必然选择。任何企业所拥有的资源是有限的，总是有这样或那样的资源明显不足或存有缺陷，企业要扬长避短，发挥优势资源，借助社会资源，有所专有所不专。

4 简要结论

依托一体化模式建设大型煤炭基地，是神东煤炭集团30年来持续快速发展的关键所在，对提升煤炭工业水平具有一定的参考、借鉴作用。以神东一体化模式实践、应用为例，只有大力推进“生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化”，煤炭工业才能提高核心竞争力，真正走上资源利用率高、安全有保障、生产效率高、经济效益好、环境污染小的科学发展道路。

作者简介：

冯泽锋，男，1985年6月出生，陕西省神木人，中共党员，2014年就读内蒙古工业大学工商管理专业。2009年4月至今，在神东煤炭集团综合办公室担任秘书。