大型综合性医院开展整合门诊绩效评估的初步探索

■ 吴卓群宓轶群李维维



大型综合性医院开展整合门诊绩效评估的初步探索

■ 吴卓群①宓轶群①李维维①

整合门诊 门诊管理 绩效评估

多学科协作诊疗已成为国际医学领域的重要医学模式之一。上海交通大学附属第六人民医院通过总结医院整合门诊的发展现状，阐述了其绩效评估的必要性和重要性。通过把工作效率、医疗质量、服务质量、科研教学、满意度5个指标作为关键指标，介绍了医院整合门诊绩效评估的基本内容和方法，及其绩效评估的实践和思考，为整合门诊的管理提供了思路和借鉴。

【Abstract】Multidisciplinary team （MDT） has become one of the important medical modes in the field of international medicine. The status quo of MDT outpatient development is discussed to analyze the necessity and importance of performance assessment of MDT outpatient in Shanghai the Sixth People's Hospital. Taking work ef ciency， healthcare quality， service quality， teaching and research and the patient satisfaction as key index， the basic content， the method， the practice and thoughts of performance assessment is introduced to give reference for MDT outpatient management.

Author's address：Shanghai the 6th People's Hospital， No.600， Yishan Road， Xuhui District ， Shanghai， 200233， PRC

多学科协作诊疗（multi discipinary team，MDT）已成为国际医学领域的重要医学模式之一，其目的是使传统的个体式、经验式医疗模式转变为现代的小组协作、决策模式，最终以质量控制系统来不断提高专业水平并进一步推动多学科交叉发展［1］。整合门诊是对综合医院门诊专科化的一种“优化组合”，是缓解患者盲目就医和多次往返的有效手段，符合三级综合性医院急难危重定位的诊疗模式。对医院管理部门而言，一方面应聚焦门诊患者实际需求和医院专科力量的基础科学设置整合门诊。另一方面，应加强发挥院内绩效考核和分配制度的导向作用，建立起长效运行机制［2］。上海交通大学附属第六人民医院（以下简称“上海六院”）门诊部在绩效部门指导下对这种新型诊疗模式的绩效评估体系做了初步探索，以期实现对整合门诊的正确引导和形成良性发展，为整合门诊的管理提供思路和借鉴。

1 上海六院整合门诊的发展现状

上海六院是一所集医疗、教学、科研为一体的大型三级甲等综合性医院，学科门类齐全，医疗特色明显，2015年门诊量超过380万人次。

2006年起，为完善慢性病、常见病的全程管理，医院开设了“糖尿病多学科联合诊治”“腰突症多学科联合诊治”门诊，从制度规范和流程优化入手，充分发挥多学科组合诊疗的技术优势，让糖尿病或腰突症不同阶段、不同需求、不同疗法的患者完成全过程就诊管理，还实现了与病房的联动。这种“一站式”服务属于松散型组合，因患者就诊人次多、效率高，患者满意度高而受到好评，与糖尿病整合门诊相关的临床研究成果获得了国家科技进步二等奖。

2012年起，医院开展了以疑难病例会诊为特色的特需医疗模式，如门诊遇到疑难病例，经过本科主任医师诊断仍不能明确，由科主任向门诊部提出开设整合门诊的需求，由门诊部召集相关专科以特需服务模式进行诊疗，这种“一应式”服务属于高效型组合，也正因其灵活性和随机性，总体对学科建设贡献不大而应用较少。

2014年起，医院开设了以“症状”命名的固定专家团队、固定时间、固定诊室的“一门式”服务。因其为紧密型组合，围绕一个病例进行诊断和治疗，围绕一类疾病定期进行业务讨论，围绕多系统、多脏器、多次往返科室的患者解决问题，有效缓解因三甲医院分科诊疗造成患者“就医烦”的问题，这种使医患双赢的整合门诊模式是对前两种模式的最好补充和服务延伸，值得推崇。

当其他条件相同时，税后净经营利润越大，EVA指标越高。所以企业管理者必须对投资进行有效管理，充分考虑投资成本，把不具投资价值和非核心业务进行剥离，有学者研究表明EVA考核确实提升了企业价值，并且这种提升作用主要是通过抵制企业过度投资而影响的。加大核心业务领域投资，合理规划投资项目组合，有助于企业长远发展，实现企业资源的优化。

2 建立整合门诊绩效考核的必要性和重要性

2.1 提升医院管理水平，为门诊管理提供手段

随着新医改的不断推进与深入，实现分级诊疗“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的目标，实现三甲综合性医院危重疑难的功能定位，以疑难疾病为诊治目标的整合门诊建立刻不容缓。建立科学、合理、规范的绩效评估体系可以加强医院管理，为医院经营管理者提供决策依据。

2.2 及时反映目前存在的问题并制定改进措施

多学科整合门诊接诊时间长，参与医生多，难以提高门诊次数和接诊量，存在资源浪费，效率低下的诟病［3］；整合门诊中各科医生的责任如何界定；门诊病史和处方质量如何评价；整合门诊的费用如何收取，高档消费和患者接受度如何；患者满意度和医护满意度如何平衡等。门诊管理者通过对绩效考核的结果信息进行整理、分析、评估和反馈，及时发现不足，制定改进措施，促进整合门诊的健康发展。

2.3 提高患者满意度，体现公立医院公益性

整合门诊可以有效避免单一治疗、重复治疗和过度治疗等问题；降低医疗成本，减轻患者经济负担。因此，患者的需求和整合门诊的效果以及患者的满意度是医院决策层考虑的首要因素，一所三甲医院不能只满足于对一般患者和普通疾病的诊治，对于疑难重症患者的诊治是医院水平与档次的标志，尤其是国家或区域性的标志性医院，疑难重症的诊治是医院和科室义不容辞的责任，更是公立医院公益性的表现。

2.4 挖掘员工潜力，提升医院核心竞争力

通过对整合门诊的绩效评估，将医院绩效与员工干预相结合，进一步挖掘员工的潜力，调动医务人员的工作积极性，努力提高其工作绩效。整合门诊为患者制定最佳的个体化方案，打破学科间专业偏见和技术壁垒，推动多学科间的交流与合作，可以进一步提升医院的综合实力和核心竞争力，创造更高的社会效益和经济效益。

3 整合门诊绩效评估的基本内容及方法

公立医院常用的绩效评估方法有十余种，任何一种方法都有局限性，在确定公立医院公益性导向后，需从规则和结果多角度评估［4］，随着医院的发展而不断修订各项绩效考核指标，特别是关键绩效指标，不再仅局限于简单的经济指标［5］，整合多种方法建立一个公平的绩效评估体系是可行的选择。上海六院整合门诊把工作效率、医疗质量、服务质量、科研教学、满意度5个指标作为关键指标，满分共100分再加附加分进行绩效评估试点，见表1。

表1 整合门诊绩效评估指标体系

从表1可知，在整合门诊的管理中，职能部门应该注重以下内容和方法：（1）资质管理：主诊科室和辅诊科室医师的资质认定和A/B角配置；（2）流程管理：准入管理、岗前培训和预约管理；（3）质量管理：劳动纪律、应诊规范、环节医疗质量和学术研究；（4）满意度调查：患者满意度和医生满意度（背对背评价）相辅相成等。

4 整合门诊绩效评估的实践与思考

在医院绩效考核办公室的指导下，由各职能部门共同参与的针对目前医院5个主要整合门诊按上述标准进行了考核（按开诊时间先后排序），见表2。除将该分值折算成医院对科室的绩效考核附加分计入各临床医技科室的总分，还对考核优秀的主诊科室和辅诊科室进行单项补充绩效奖励，极大鼓舞了科室和参与医生的积极性。

从表2可知，各整合门诊的绩效评估差距比较大，从各临床医技科室、职能部门到院领导，从个人到团队，都认为比较客观真实地反映了各整合门诊的整体情况，具有一定的科学性，同时也带来了以下思考。

表2 2015年度上海六院整合门诊绩效评分

4.1 整合门诊给患者和医生带来的互信力

随着患者就医观念的改变，人群疾病谱变化以及老年患者多脏器功能疾病的增多。各类相关专业医生间经过互相讨论得出的诊断及治疗必定更具公信力，对患者更具可信力，是搭建更为合理诊疗服务平台的有效途径。

4.2 整合门诊给医院和科室创造的影响力

整合门诊最大限度地发挥了多学科的学术和专业优势，促进不同学科间交流，加强了学科间的联合，起到优势互补的作用。多学科协作不仅为原有学科扩大了视野，并且真正做到了“一切以病人为中心”的服务理念，有利于医院医疗服务质量的不断改进和整体提高。

4.3 整合门诊给管理部门引发的思考力

优质和人性化的服务是当前门诊工作的发展趋势，医院将从被动服务转向主动服务。整合门诊的建立，集中医院优质医疗资源为普通患者提供科学、高效、优质、经济的医疗服务，使患者得到科学、规范的诊治。患者体验的改善、满意度的不断提高对整合门诊管理模式上的探索和完善提出了更新的要求。

4.4 整合门诊给绩效评估体系提出的改进力

其指标体系的设计是否科学、权重系数确定是否合理、计算方法的选择是否得当，都有待于进一步的实践检验。本研究的方法和结果可以作为整合门诊绩效评估与绩效管理参考。

5 整合门诊绩效评估的展望与探索

整合门诊实现了服务模式的转变和流程优化，将患者在各科间的多次往返整合为“一门式”服务，采用“患者不动，医生集中”的人性化服务模式，改善患者就医体验，践行了“以病人为中心”的服务理念，实现了优势学科带动相关专科发展，整合专科力量而形成品牌特色的共赢效果。如何最大限度地发挥各科室医师的智慧及团队的创造力，是综合性医院整合门诊管理的核心内容，也是保持医院核心竞争力的优势所在。但是拥有高素质的团队并不等同于具有了竞争优势，对其进行有效的管理和激励，优势互补，发挥才能，挖掘潜能，才能更好地实现医院的整体目标。

整合门诊的管理及绩效评估体系的研究尚处在初级阶段，先行先试，努力尝试构建一套科学规范、行之有效的评估体系，其中有很多不足，甚至是错误，有待在实践中不断修正和完善。目标是做到发挥学科优势，将团队发展同学科进步相结合，通过团队能力挖潜带动学科的整体发展，从而促进医院的共同发展，最终给患者带来最大的满意，给社会带来最大的效益。

［1］ 何雪辉，康利鸽.MDT 护理新模式下救治急性心肌梗死效果分析［J］.河北医药，2013，36（6）：954-955.

［2］ 高解春，赵蓉，杜宁.开展多学科综合诊治协作，提供整合门诊服务［J］.医院院长论坛，2014，1（1）：1673-1700.

［3］ 何辅成，范仲珍，汪昕.我国医院门诊多专科协作诊疗模式现状分析［J］.中国医院管理，2014，8（34）：30-31.

［4］ 潘莉，刘晓星，马文红.公立医院常用绩效评价方法公平性研究［J］.中国医院，2015，12（19）：1-3.

［5］ 潘玉明，刘建华，乔世丹，等.医院绩效管理多因素激励机制考核体系的构建［J］.中国医院管理，2013，12（33）：90-91.

宓轶群：上海交通大学附属第六人民医院门诊部主任，主任医师，硕士研究生导师

E-mail：miyiqun@126.com

Application on MDT outpatient performance assessment in large general hospital

WU Zhuoqun， MI Yiqun，LI Weiwei// Chinese Hospitals. -2016，20（7）:6-8

国家自然科学基金（71373159）；上海申康医院发展中心临床管理优化项目（SHDC2014639）；上海交通大学医学院健康管理研究基金（LY201508）

①上海交通大学附属第六人民医院，200233 上海市徐汇区宜山路600号

2016-03-18］（责任编辑 张晓辉）