这家整合了经销商的维修O2O为什么失败了？

文／黄润霖

这家整合了经销商的维修O2O为什么失败了？

文／黄润霖

现状

二十年多年前，当号称“中国灯都”的古镇还是满眼荒田的时候，老赵就开始在灯具行业里打拼。虽然早些年自己开工厂亏得一塌糊涂，但是自从2000年回到老家P市，一门心思做经销商开始，老赵的事业慢慢走上了正轨，生意日渐红火。在地产高速发展的近十年，老赵在市区连开了3家专卖大店，年零售额轻松过千万元，俨然成为P市灯具市场不可小觑的零售力量。

位于P市1000公里外的W市，经销商老李进行的营生，与老赵比较起来，显得很不入流。他是做家电维修起家，自己也接了一些品牌售后维修业务，成品和配件多多少少也有一些备货。

因为有着良好的政府关系，他的客户大多数都是企事业单位、政府单位。维修范围从过去单纯的家电维修扩展到水电修理、管道维护、设备养护等，甚至是客户提出的其他个性化服务。经过十多年的发展，老李的维修中心，常年的专职维修工将近50人，各类专业的维修器械投入近百万元。

危机

2010年后，受到各方面因素的影响，地产迅速降温；以天猫为代表的B2C市场快速崛起，对线下实体门店的冲击无异于雪上加霜。建材产品销售趋势的急剧逆转，让刚过上两天好日子的老赵，仿佛挨了一记闷棍，除了位置很好的 1 家专卖店还能略有盈余外，其他2 家专卖店，摊上人工、房租、水电等日常消耗，基本上是开一天亏一天。看着跟着自己十多年打江山的店员和伙计，老赵实在下不了这个狠心将这两个店一关了之。

W市的老李，也有自己的烦恼。“十八大”以后，政府和企事业单位的各项外包项目，招投标的透明度越来越高，过去单纯靠关系拿维修的外包项目的可能性越来越小。对于老李自己来说，他也急需寻找新的业务渠道来突破自己的瓶颈，而不能吊死在一棵老歪脖子树上。

2015年，绝对是O2O的风口。打车、餐饮、洗车、家政……凡是人能想到的，居民有潜在需求的，各类创客包括传统企业，都以搭平台的概念，利用互联网的模式，将线下的存量市场对接，或者开辟新的增量市场。

这其中较为知名的就有打车的滴滴、餐饮的美团、洗车的e洗车、做家政的熊猫拿拿等。而在其中，就包括以居民水电维修为突破口的“XX修吧”品牌，他们以APP软件为平台，以各类灯具、管材门店为据点发展水电工，以门店推广来发展用户，通过低价年费的方式，将低频消费变成打包消费。“XX修吧”借着O2O的风口，2015年在线下各个渠道大肆招商和发展网点。

选择

对于身处不同城市的老赵和老李，成为“XX修吧”品牌的线下经销商，是一个不约而同的选择。

对于老赵来说，自己的门店里本身就有很多关系水电工，平时是按安装灯具的件数收费。当然，因为长期合作，有时安装的价格比较优惠。这些水电工在为用户提供安装服务时，还能帮助自己推销店内的产品，实在是一举两得。

自己注册成为线下维修的签约网点，并将手头上的水电工发展成为在“XX修吧”平台上的注册维修师傅，实际就是在自己不增加任何成本的情况下，多了一条拓展生意的渠道，增加了溢价收益，这不就是现如今最火的分享经济的概念吗？

对于老李，更是义无反顾地要加入“XX修吧”线下签约网点。自己本来就是维修团队出身，大量的专职维修人员，正需要从单纯的企事业单位维修服务转到尝试民用维修业务的发展，老李认为自己的模式才是真正的分享经济的概念。

但是，早期“XX修吧”品牌来到W市拓展市场的时候，其市场负责人认为，只有拥有实体建材门店的经销商，才是“重资产”经销商，有恒产才会有恒心，建材门店类型的经销商才是发展用户的核心。所以，对于老李这种“轻资产”经销商的“投诚”，“XX修吧”的市场负责人开始并不上心，只是考虑到W市一直没有开发出像样的门店经销商，而老李又反复沟通、再三要求，W市的维修中心经销权才最后批给了老李。

结局

2015年O2O的风口一过，大批O2O的创业项目被拍死在沙滩上，维修平台的O2O也不例外，“XX修吧”的运营或多或少也受到了影响。像老赵这种建材门店型的线下维修网点，刚刚入伙的时候干得挺欢，发传单、进小区、联合居委会和街道办事处的力量做宣传，但最后发现加上厂家支持的五六十号人马，在一个地级市辛辛苦苦干了三个月，最好的时候一个月也才能发展不到100个付费的注册用户。

老赵发现，很多居民用户确实对水电维修有潜在的服务需求，但是当用户家里的马桶不漏水、水管不堵塞、灯具不爆掉的时候，用户的消费痛点是无法激发的。绝大多数的老头、老太太都是手上接过传单，嘴上说“哎呀！这是一个好东西”，但是边走边拎着装满青菜的塑料袋，最后补充一句：“我家里东西坏了，一定打你们的电话！”

而那些拿出真金白银购买年度用户资格的人，都是家里已经出现了水电故障，急需提供维修服务的人。“XX修吧”的年费不到200元/年，在天猫家装馆的上门收费标准，一盏吸顶大灯的一次性收费，有些企业都超过200元了。门店掌握的水电工资源大多是松散的非雇佣关系，不少注册的水电工嫌出工单次收入少，不愿在平台上接单，即使平台强行派单，也会和用户电话再次确认新的收费标准，否则也不出工。“无单催单、有单不接、接单议价”成为门店型经销商水电工出活的常态。

这样的局面，直接导致水电工和平台、用户的关系变得紧张，门店和水电工的关系也开始变得微妙，自然也会影响到经销商老赵对维修平台的看法：这个本地化服务的生意，好像不仅没有带来额外收益，还影响了我原来的合作关系。

老赵的结论是，靠低价吸引用户购买年度资格，用年度收入弥补低频消费的缺陷，这种用卖保险的理念，靠控制赔偿概率来提高收益的方法，似乎在现实操作中很难实现。

作为曾经被扣上“轻资产”帽子的经销商老李，在这一轮O2O的本地化服务浪潮中，反而显得游刃有余。除了借助品牌和平台的信誉以及自身的各类关系，将过去在企事业单位的维修项目用平台背书的方式来规范自己公司行为外，同时在向民用市场转型的过程中，因为自己全职雇用了大量的维修工作为正式员工，在员工的技能培训、考勤管理、服务态度等各方面都能加以全面的约束。

而对于做惯了企事业单位的机电维修、高压维修的维修师傅们来说，换根水管、装个灯具，简直就是小菜一碟。维修师傅还更愿意接民用家庭用户的订单，工作环境相对简单，问题也容易处理。

老赵说：如果平台解决不了电工收入太低的问题，他也不可能得罪这么多年的合作伙伴，接不接单还是水电工说了算。

老李说：如果可以，明年我还想再多接两个地级市的维修经销权。

反思

2015年的O2O热，既让无数创业资本和创客疯狂，也因为“线下与线上互动”的概念，席卷了无数希望蹭着风口“转型和升级”的经销商。但也正因为风口的狂热与喧嚣，无章可循、一哄而上，那些被裹挟在风口里的实体经营的经销商们，在风口骤停之后，正面临着何去何从的尴尬境地。

经销商模式的互联网化或者适应互联网化，是一个必然的趋势。这里包含着两层意思：经销商要么触网，在互联网的生意模式里找到自己的定位；要么调整核心价值的输出方式，适应线上渠道对实体门店的冲击和竞争模式。

作为曾经的线下价值的提供者，经销商老赵和老李都是互联网化的尝试者，他们也是这一轮互联网化浪潮的典型代表。在建材行业受制于地产行业的下行影响之下，从售前市场走向售后服务，通过售后来影响售前的方式，成为很多建材经销商的优先选择。

从老赵和老李的阶段性结局来看，建材经销商谁应该转型、应该如何转型、应该转到何方，在老赵和老李的转型对比之下，似乎都有一些可以借鉴的答案供我们参考：

1．谁是重资产？谁是轻资产？

从维修平台的角度来说，资产的轻重取决于售后投入的多寡。在建材行业，门店的重资产主要是在售前市场，成品库存、实体的店面、导购及销售人员的支出等。相反在售后维修部分，水电工是松散的合作关系、送货司机是收入最少的员工、少量配件库存甚至有些时候还要拆成品零件做售后。

维修中心则不同，因为以企事业单位的售后为主，他们投资了大量的专业设备在售后市场，而且维修人员都是专职管理，对售后服务的质量有明确的保证。在某种意义上来说，他们才是维修平台真正的“重资产”持有者。

判断一个经销商是否是“重资产”，不是看他的总资产有多少，而是看他在计划进入的市场投入了多少。

2．互联网的转型与升级，到底是重资产有优势，还是轻资产有优势？

互联网化后，很多创新的业务模式都提出了“轻资产”的概念优势。认为将每个消费者自有商品的空闲价值让渡出来，然后通过网络连接的方式进行供需匹配，就能够形成自有商品价值的二次增值，比如说我以前提到过的优步。

但这里存在的一个问题是，由于是空闲价值的让渡，提供服务的一方是非专业人士（私家车司机）或者不愿意提供专业服务（专业维修工只是想赚点零花钱），卖家门槛的降低，最终一定会影响到买家的消费质量（比如大量补贴降低后，服务质量下降）。还是那句话：没有利润，哪来的服务？

经销商要做业务模式创新，必须要在自己重资产的部分进行创新和坚守。否则那种“有枣没枣打三竿”的做法，最终只能是竹篮打水一场空。

无论是线上还是线下，无论是售前还是售后，“有恒产者方有恒心，有恒心者方能做好产品”是一个颠扑不破的真理。

3．建材类的低频市场如何创新才能有活下来的机会？

维修平台民用市场的突破，最大问题在哪？其实还是消费频率偏低。而在这一股O2O浪潮中，低价补贴成为主要的关键词。低价低频市场如果不能形成自我造血机制，死亡只是时间问题。

老赵之所以折戟沉沙，是因为老赵在维修市场是抱着打游击的态度，能打则打，不能打则跑，不增加投入，多一条赚钱的路子，挺好！但显然民用市场低频低价彻底击碎了老赵的美梦，甚至影响到了他售前市场的社会关系。打不赢就跑，结果就真跑了。

老李之所以看到希望，是因为在企事业的商用维修市场，老李就能很好盈利。民用市场的服务，只是将他的专业能力进行了复制和转移，既能保证服务的质量，还能提高服务的范围，这是真正实现了空闲价值的让渡，这也是两个经销商形成差别的关键所在。

作者黄润霖，专注于渠道与经销商转型问题研究，微信号：hrlandhyx