关于企业实施标准成本的应用与分析

梁正勇

【摘要】推行标准成本管理是企业进行财务集约化管理、深化细化预算管理、推动企业管理标准化与规范化的重要措施。在文中主要针对企业中应用标准成本的措施进行分析探讨。

【关键词】标准成本 财务管理 规范化

近年来，受市场外部环境影响，制造业生产成本一直居高不下，对公司利润的增长产生了很大的冲击，降本增效，是这几年来企业一直提到的主题，如何卓有成效的开展增效工作，成了我们努力探索研究的课题，本文结合标准成本在企业中的研究应用，谈一谈个人对标准成本的认识。

一、标准成本的概念

标准成本最初启蒙于欧美发达国家，它的出现对欧美企业的管理和经济的快速增长起到了有效的促进作用。泰勒于1911年出版了《科学管理原理》一书，率先提出了工作标准化思想，将标准化管理引入企业的科学管理之中，并给企业带来较大的经济效益，于是企业将寻找更多更有效推行标准成本的方法，逐步完善标准成本的应用。

标准成本是指企业在开展某项业务时产生的预计支出，其中也包括了企业想要实现某一具体目标而产生的费用开支。也就是说，标准成本是企业对完成某项产品成本的期望值。标准成本以其制定的生产技术和经营管理水平为基础，分为理想标准成本和正常标准成本。企业广泛使用的是指正常标准成本，是基于客观的科学方法并按照惯例进行全面研究后制定出来的，是应该发生的成本，可作为评价业绩的准绳。

二、标准成本的作用

在激烈的市场竞争中，企业发展战略的实现离不开财务战略的支持，成本管理是财务战略中非常重要的一环，对于企业的价格制定、营销方式、盈利策略中发挥着不可替代的作用。如果制定的标准成本远远大于企业的销售报价，企业可以调整战略规划，减少对一些严重亏损的产品的投入，加大投产盈利性较高的产品。标准成本也可以给销售部门一个准确的成本分析，并且给他们在销售报价前一个有效的参考，一般企业在产品定价中是应该高于标准成本价格的，但又不能将价格定得太高，否则产品将缺乏市场竞争力。因此每个产品的标准成本越准确，给予企业的销售报价提供的依据就越充分。

三、实施标准成本的动因

近年来，随着中国装备制造业的高速发展，军民融合全面提速并向深度融合的方向大步迈进，一方面来自于市场竞争产生的紧迫感，企业在不断提高技术攻关能力，打造核心竞争力的同时，提质增效、压缩开支，从微薄的利润中赢得生存；另一方面迫于价格竞争的压力，客户不断要求降价，原材料供应商不断要求涨价，企业面临来自上下游的双重挤压，行业的成本压力逐渐凸显。内因方面，随着企业规模的持续增长，利润实现情况不是很理想，企业成本管理、成本分析工作开展起来存在较大难度，定性分析多，定量分析少，不能满足企业经营者决策要求。加之大多数制造型企业多品种、多批次、小批量的离散型生产特点，企业成本控制愈加难控，对于成本事前决策、事中控制、事后评价分析，存在诸多不准确、不及时、不清晰的现象，推行标准成本管理时不可待，需要我们不断的创新实践。

四、标准成本管理主要职责划分

要实施标准成本，首先要明确工作目标，分解落实到各相关管理系统。

（一）工艺管理系统工作职责

实行标准成本管理首先要从原材料和价格入手，技术部门负责工艺定额的编制，并将工艺过程前移，与科研院所协同研究新工艺，探索新材料，从材料用量和价格两方面着手，才能从源头降低成本；其次要推行精细化管理，优化生产工艺和流程，合理制定材料损耗定额，严格过程管理，高度关注不合格品的产生及原因，依据标准加以控制和考核。

（二）工时定额管理系统工作职责

实行标准成本管理要细化规范工时定额管理，人事部门负责工时定额的管理及制定，要深入生产现场调查研究，根据工艺流程要求的加工工序及现有的生产经营条件、生产设备、加工难度及生产工人的熟练程度等，制定每种产品每道工序的工时消耗标准定额。

（三）材料管理系统工作职责

实行标准成本管理要进一步规范材料采购管理，采购部门负责材料价格的管理及更新工作，建立、完善采购信息系统，应用电子商务平台，高度关注网上采购材料价格动态，推行比质比价采购，制定适合企业生产经营特点的定价策略，从而降低原材料的采购成本，强化对原材料料头的再利用，通过QC成果应用、科技创新等开展节材创效活动，以节约材料耗用量。

（四）财务系统工作职责

实行标准成本管理要进行数据分析与对比，财务部门要抓好数据分析与对比的关键环节，对技术、人事、采购部门提供的项目和数据进行审核、汇总，并根据产品的定额工时、材料价格、小时费用率等相关业务数据编制产品标准成本，及时协调处理标准成本建立过程中出现的问题，组织对标准成本、实际成本及市场价格的比较分析，为经营者提供决策支持。

五、标准成本的制定及步骤

标准成本的制订应从直接材料成本、人工成本费用及间接费用三个方面来考虑。

（一）直接材料成本

直接材料成本由直接材料消耗定额和材料单价决定。由于企业成本结构中原材料占比在70%左右，因此原材料定额及价格的变动对成本的影响很大，应引起高度关注。

1.由技术部门设计人员确定每种产品所用材料及规格，再与生产部门共同协商制定既符合技术要求，又能在现有生产条件下确定可行的材料消耗标准定额。

2.由物资采购部门及财务部门制定每种类型、每种规格的材料价格，原则上以上年材料采购平均价格及运杂费占采购总额比例作为标准材料价格，新材料以当年第一次采购价为标准价格，在价格制定中同时要考虑各种变动因素的影响，如正常损耗、复验料等。

（二）制定小时费用率标准

原则上以上一年企业投入费用总额除以上一年实际任务总工时为小时费用率标准，实际任务总工时为企业生产的各项产品各个工序的定额工时之和。

人工成本费用=标准工时*工时费用率

间接费用=标准工时*工时费用率

（三）建立标准成本模型

标准成本=直接材料费用+人工成本费用+间接费用

间接费用企业由燃动费、制造费用、专用费用、废品损失等构成。各项费用之和即为间接费用。

六、标准成本差异分析

成本差异分为消耗差异和价格差异。

消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）

价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）

每月财务部门将实际成本与标准成本比较计算差异，负差为有利差异，正差为不利差异。通过逐条逐项分析实际与标准之间的消耗差异和价格差异，进而提出改进措施。差异分析工作由生产人员、技术人员、财务人员结合业务特点共同进行分析，对于所定标准不够准确的要加以修订，对于生产、管理产生的差异要具体进行分析并提出改进措施。只有这样，标准成本管理作用才更加突显。

七、推行标准成本管理的体会

（一）推行标准成本应具备的条件

1.较为稳定的工艺流程。若企业的产品还处于研发阶段，客户随时需求改进工艺流程，导致产品的标准成本随之变化，因此推行标准成本管理没有太大意义。只有在企业所销产品的生产工艺流程、产量也较为稳定后，推行标准成本管理成效才较为明显。

2.关注客户需求。关注客户对产品质量、价格的需求和交付进度，结合企业的生产经营具体情况，确定产品的市场价格。企业提供的产品质优价廉，才能赢得更大的竞争优势。

3.跨职能的团队协作。标准成本的推行不是财务或者哪一个部门唱独角戏，更多是要发挥团队的强大力量，需要技术、生产、采购、销售、人力资源、财务等多职能相互配合，才能取得更大成效。只有通力协作，才能产生强大的效应。正如陈安之所说，没有没有完美的个人只有完美的团队。

4.装备制造型企业将以生产为中心，逐步转变为以研发设计和生产为中心。产品研发设计阶段，就必需考虑影响成本的因素，从而促使企业设计前移，真正了解产品实质。

（二）判定标准成本制定合理与否的条件

标准成本制定得合理与否，从外部来看，标准成本=市场平均价格-市场平均毛利率，驱动成本的因素是价格，不是成本，企业以市场可以接受的价格进行销售，利于企业形成良好的销售基础，形成销售→生产→再销售的良性循环，促进企业战略目标的实现。从内部来看，企业利用精细化管理的方法优化销售、采购和生产经营等各个环节，得出最优的产品成本，有助于企业对比自身实际成本与标准成本的差异，查找自身的优势与劣势，有针对性地加强生产、技术、财务管理，实现资源最佳配置。

综上所述，标准成本的建立对企业成本分析及管控的作用不言而喻。制造业成本水平的高低，在市场上直接影响着产品和服务的竞争力。成本管理必须扩展到研发、设计、生产、销售等经营的各个环节，每个环节都应加强管理、严格控制，才能使成本管理取得实效，真正达到企业降本增效的目的。

参考文献

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