大型制造企业物资战略协同问题的研究

文/郑皆峰

大型制造企业物资战略协同问题的研究

文/郑皆峰

大型制造企业的物资管理分散在不同的部门，采购、合同、仓储之类的相关部门各自制定各自的战略，彼此在战略上缺乏良好的配合。本文在把握原则的基础上，以物资为主线，对各个部门的战略方向进行整合与协同，让物资管理的相关部门能够更好地配合，能够为企业带来良好的外部效果与内部效果。

物资管理；战略协同；采购管理

1.引言

企业战略既包括决定整个企业方向的发展战略，也包括细化到各个部门的职能战略。对于大型制造企业来说，整个采购供应流程的工作量巨大，每一项物资都需要通过标准化流水线的操作来完成。在此过程中，各个职能部门之间各司其职，在功能上互相配合，但是由于每个部门的关注重点不一样，导致很多采购过程不能按照最有效、最科学的流程来进行。如果各部门之间的战略不能做到有效协同，就可能出现不同部门互相制约，增加沟通成本。对内部情况及外部环境的战略协同必要性分析，既能够梳理目前情况，又能够反应关键问题，也能够让企业更加清楚地认识到战略协同的必要性和紧迫性。

2.物资战略协同的必要性

2.1企业物资管理战略现状

某制造企业的物资管理主要由需求计划部门、采购部门、合同部门及仓储管理部门组成，该制造企业的生产规模在行业中处于龙头地位，物资需求量巨大，各相关部门业务量大且繁杂，工作人员较多，沟通和处理主要按照现有的标准化流程，缺乏弹性与灵活性。虽然该制造企业有标准的处理流程，但具体的业务处理由各个部门按照各自的部门战略制定实施方案。战略制定过程中存在的问题直接反应在日常的业务衔接中。因为各部门战略的差异，经常会导致一项物资供应在各个部门的优先级别各不相同，各个部门互相掣肘。由于木桶原理，这些问题直接导致整个流程的速度和效率大打折扣。

对目前各部门之间的战略实施的内部效果与外部效果进行梳理，可以更加清晰地反映目前进行战略协同的必要性。

2.2内部情况分析

需求计划部门以降低库存、快速响应为主要目标，主要关注满足需求的及时性，以保证生产、降低缺货风险为主要战略目标。但招标采购环节以保证物资质量，降低采购成本为战略目标，按照这个指导方向，优先选择的供应商并不一定是能最快速度响应需求的供应商。两个部门战略方向的差别，导致了对采购过程中的关注重点各不相同，甚至背道而驰，从而使得部门之间的配合存在障碍。

2.3外部效果分析

各部门之间的战略差异也导致了企业战略实施的效果大打折扣。以企业的供应商为例，目前与供应商直接接触的部门有供应商管理部门、合同管理部门，最合理的情况应该是重点物资得到重点关注，对于风险、供应流程、效率、需求满足程度等都给予较高的关注。

但是现实情况却有所差异。供应商管理部门对供应商的分类是通过采购物资的ABC分类与供应商绩效为导向，对采购A类物资的供应商进行重点管理，面对绩效评价较高的供应商优先采购。但是在合同管理部门，对供应商的重视程度主要是以合同标的额以及供应商的公司规模等为导向，而且合同管理部门的战略方向是严格控制风险发生。这就导致一些供应商在两个部门的评价体系里面定位相差较远，供应重点物资、绩效优秀的供应商在合同环节反而不能得到重视，不能优先处置，导致整个采购供应流程的效率整体降低。

同时，这种现状也给企业带来了非常不好的外部效果，各个部门之间的配合不良，造成了企业对战略合作伙伴、战略供应商的关系维护出现问题，供应商管理部门经常会接到合作伙伴对于企业其他部门业务问题的投诉，如合同签订时间过长、需求响应时间太短等。战略协同的缺乏降低了企业的形象，影响了合作的效果。

究其原因，主要是因为各个部门的战略在出发点和基本方向上均未能统一协调，职能部门各自强调本部门的业务效果，忽略了整体的绩效。如果能够统一以物资的重要程度为主要参考对象，那么重点物资的采购流程就能得到更多的重视，优质供应商也能够更好地与企业合作，提高管理效率，降低供应风险。

3.物资战略协同基本原则

大型制造企业物资战略协同的基本原则与发展方向可结合战略管理的六大基本原则来进行把握。

3.1适应环境原则

产品质量和生产量、生产效率是制造企业的生存之本。各职能部门共同的目标主要是保证物资供应的质量与速度，保证生产环节顺利进行。企业与重点物资供应商之间也应保持良好的战略合作关系。无论对于哪个职能部门来讲，能够让企业在外部竞争中保持优势，都应该是主要的战略目标。

3.2全程管理原则

对于物资管理的相关环节，应主要以物资作为关注的重点进行战略调整，各部门以统一的物资分类作为指导方向，重点物资重点处理，常规物资管理以简化管理流程为主。提高物资管理效率，抓住管理重点，统一战略思想。

3.3整体最优原则

战略管理要有全局性，追求战略整体的效益最大化，以此为目标来对各个职能部门进行协调。整体的最优意味着一些职能部门要做出一定的妥协，例如需求计划部门应更加注重与后续采购流程的配合，而非单纯地追求降低库存、降低缺货风险，这样反而缩短了可用的响应时间，往往让不是特别重要的物资成为最为紧迫的采购任务。而合同管理部门也需要更加关注沟通和协调，承担主动与其他部门沟通的职责，在整个过程中都关注对风险的把控，研究更加适合企业实际情况的合作模式与合同条款，而非一味地在现有基础上要求严控风险，结果成为效率瓶颈。

3.4全员参与原则

在战略协同的过程中要注意全员参与的原则，一方面要注重在制定过程中全员参与，听取多方意见。另一方面在实施的过程中全员参与，将战略落实到日常工作中去。

3.5反馈修正原则

战略实施是一个长期的过程，需要不断反馈实施情况，对战略的方向进行修正。其实战略协同的步骤本身就是一个对原有战略进行修正的过程。

3.6从外往里原则

与企业战略一样，物资战略的协同也应该综合考虑外部因素，从外往里制定战略协同的目标及落实方案。这样才能够让战略协同的效果真正体现在企业的核心竞争力上，让企业能够塑造出良好的整体形象。

4.物资战略协同方案

物资管理主要涉及需求、采购、合同、仓储四个部门，如图1。他们的共同之处就在于都是为物资管理提供流程化、标准化的服务，物资管理相关部门的战略协同也应该以此为共同基础。物资管理战略协同的整体目标应定位在如何能够为企业提供更良好的物资供应，不仅包括内部配合，而且包含实施过程的外部效果。

4.1需求管理：探索创新，科学管理

需求管理部门的主要工作内容是综合未来生产的物资需求和各项物资的库存状况、平均供货时间，提出需求计划，提交给采购部门。需求管理部门的一般战略目标是保障生产，服务生产。同时也应该看到，需求部门不仅是生产的重要保证，也是整个采购供应管理流程的起点。需求计划的提报如果十分随意，仅仅反映了目前的需求状况，很难起到让物资供应流程提高效率、保证效果的作用。

图1　企业物资战略协同的框架

需求管理部门应更加注重科学管理，在现有的流程上不断探索、创新，通过对以往需求情况的梳理，提前预判，分类整理。对于需求较有规律的常规物资，可以定期打包提报需求，方便采购招标的工作；对于供应周期较长的物资，应提前预判，提报需求计划，给后续环节留下充足的响应时间。需求计划的科学管理能够有效带动整个流程的效率提升，为各个部门的良好配合打下坚实基础。

4.2采购管理：提升双向反馈功能

采购管理部门是物资供应的前台，也是沟通企业内部与外部的关键部门。在以往的战略中，采购管理主要关注降本增效，对于沟通的问题关注不够，通常都是在接到供应商投诉之后，再去被动地沟通，寻找解决方案。虽然采购部门对主要的供应商非常熟悉，但是对于其他部门来说，只能了解供应商的供应周期、供应品类等有限信息。

采购管理部门应更加注重双向反馈的功能，一方面，与需求管理部门配合，向战略合作的供应商提供一些能够预测的物资需求计划，方便供应商安排供应计划，另一方面，也需要将供应商的投诉与反馈进行分类、整理，与相应的部门共同商讨解决方案，而不是每次出了问题再临时寻找解决方案。双向反馈功能能够沟通采购与供应双方，增进理解，促进沟通效率，也能为采购创造有利条件，促进与供应商的长远合作。

4.3合同管理：主动沟通，提高效率

合同管理在严控风险的基础上，还要注重效率的提升。提升效率的关键点在于要注重与其他环节的相互配合。按部就班的合同管理很难与采购、需求等环节的差异化管理互相匹配，良好的沟通就成了合同管理提高效率的关键。例如对常规性、批量性采购的物资，可以在与采购部门沟通的基础上，与供应商签订框架协议，提高供应效率。而对于重点物资、高值物资则可以签订战略协议，降低供应的风险。

4.4仓储管理：提升服务意识

仓储管理与物资供应环节的衔接并不多，但是仓储管理的验货接收环节是供应商评价的关键指标，仓储量情况是需求计划提报的主要依据。仓储部门不能仅满足于被动的、常规化的为物资管理提供数据支撑，更应该提升服务意识。

对于异常仓储情况主动提示，对于常规消耗物资设立预警指标，能够更好地与需求计划部门配合；对于检验不合格的产品不仅要及时反馈给供应商管理部门，更应及时通知需求管理部门，决定是否重新提报需求计划。良好的服务意识和主动沟通的工作方法能够带动整个流程的良性运行。

5.结论与建议

传统的战略管理主要以被动地完成部门工作为主要目标，关注部门的效果，忽视了整体的效益。战略协同一方面要注重良好的外部效果，另一方面也要强调各个部门之间的衔接与配合。以物资管理为主线的战略协同方案制定，能够使得各个部门的关注重点均以物资为出发点，避免了由于定位不同造成优先级的差异，导致整体的效率降低。在战略协同的实施过程中，仍要坚守战略管理的六大基本原则，提升主动服务意识，加强沟通，保证战略顺利实施。

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［2］林正刚.企业战略协同理论国外研究综述［J］科技管理研究，2011，No.21P189～192

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［4］张万春.关于企业战略管理的整合思维［J］华北电力大学学报（社会科学版）2006.01，P34～37

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