高产、高效选煤厂专业化管理理念分析

马志军

摘 要：随着国内大型煤炭企业基地的快速建设，如何创建适应现代企业管理水平，是摆在煤炭洗选加工企业面前的一个重要课题。文章通过对神华新疆公司洗选中心近年来在创建、发展、提高等方面不断探索和实践的分析总结，从管理理念、管理手段等方面着眼，分析了高产高效选煤厂专业化管理模式的方法和经验。

关键词：选煤厂；专业化；高产高效；管理

中图分类号：TD940.2 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）21-0143-03

1 选煤厂的生产建设情况

为了实现煤炭生产加工企业的专业化，落实高产高效发展战略，神华新疆能源有限责任公司于2008年底以乌东洗煤厂为基础，组建成立了神华新疆能源有限责任公司洗选中心，对公司已建和拟建的选煤厂进行专业化管理。乌东选煤厂设计生产能力为年入洗原煤800万t，承担着乌东煤矿600万t/a的原煤洗选加工任务，是新疆第一个也是最大的现代化的大型、矿井型选煤厂。

全厂共6座生产作业厂房，主要生产设备302台，配电设备475台，万吨储煤仓4座，生产系统浅槽分选机、原煤分级筛、离心机、浓缩机、计量和质量检测系统等主要设备分别从德国、奥地利、美国、澳大利亚等国家引进。实现了全厂生产集中控制自动化、计量和质量检测实时在线标准化和办公自动化。

按照精干高效的原则，全厂现有员工75名，设生产技术部、经营部、综合部、本质安全办、生产调度中心、选煤厂生产车间，实行扁平化直线式管理。

2 切实落实高产高效的管理理念

2.1 立足发展，对标国内国际选煤界先进管理理念

思路决定出路，理念决定成败。从2008年开始开发建设之初，乌东洗煤厂就以“精干、高效、科学、文明”为立厂宗旨，坚持以人为本的管理理念，依靠科技创新，强化企业管理，实现全面自动化生产组织方式。

2011年乌东洗煤厂自动化生产组织运行方式取得的成功经验的基础上，进行技术和管理创新，创建了生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化的“四化” 发展模式。

2012年洗选中心以“神华五型企业” 方针和“四化”模式，借鉴国内选煤界先进的管理经验，结合生产运营实际，最终确定了“以自动化生产建设为中心，坚持高产高效，坚持科技创新，坚持以人为本” 的管理理念。“以自动化生产建设为中心” 强调生产建设自动化为本，生产建设自动化是洗选中心全部工作的核心，由此得出安全是生产建设自动化的首要任务；“坚持高产高效”是对传统选煤管理理念的大胆改革，是对产量、效率、效益的终极追求，是改变传统煤炭洗选规模小、产能低，人员多，效率差的主要途径；“坚持科技创新” 是保证实现高产高效的坚强后盾，是持续实现高产高效的制胜法宝；“坚持以人为本” 是建设人文关怀型企业的本质要求，是设身处地为员工着想、实施人性化管理的关键。

这“一个中心，三个坚持”的管理理念，强有力地支撑了洗选中心高产高效选煤厂的建设。在高产高效管理理念的指导下，制定了以打造精干型企业为核心的管理体制创新的战略目标：

一是通过组织再造实现管理专业化、扁平化；

二是通过信息化实现高产高效；

三是通过全面预控，保证安全生产规模化和合理化。

组织再造：以精干高效为组织再造的基本原则。如果不限制人员定编，必然会导致一个干，两个看，三个管，五个监督，六个服务的格局。这样，就会造成重叠交叉、纠缠不清、信息不畅、扯皮推诿、效率低下的现象。组织机构臃肿、部门机构复杂、管理层级多和运营效率低等弊端，非常不利于实现精干高效。

针对这种现状， 中心精简机构，重构组织体系，有效地减少了中间管理层次，提高了信息传递速度和领导决策效率。专业化、扁平化管理，大大降低了人工费用，增强了全员责任感，实现了精干高效。

洗选中心乌东高产高效选煤厂建设的成功实践，源于这种先进的管理理念，反过来也证明了管理理念的正确性和可操作性。

2.2 将先进管理理念转化为切合实际战略目标

2.2.1 依托信息化平台，实现信息化发展战略

围绕“五型企业” 建设方针，乌东选煤厂建成了具有搭建数据集成信息的数字化生产管理平台。

洗选中心成立后，将生产设备集中控制自动化、数据采集离散化、生产管理信息化、办公自动化进行融合，采用具有生产监控功能的层网络结构，使选煤厂实现生产过程的实时采集、传输、显示、记录与集中控制。

目前，随着安全信息动态采集及监控系统的相继投运，选煤厂基本实现了信息化全覆盖的阶段性战略目标。

围绕选煤生产工艺过程，实现管理流程、基础数据、人员结构、资金流向等资源的优化配置。经过多年的探索实践，取得的进展是：

①生产信息对称传递，持续高效均衡生产，实现中心效率最优化。为了保证选煤厂整体生产的均衡，洗选中心除了在厂设有调度室之外，专门设立生产指挥中心，对选煤厂进行统一协调指挥，及时掌握厂里不同时段的生产特点，结合现场设备运行、煤质情况、外运等信息，采取科学、灵活、合理、高效的生产组织方式，保证选煤厂安全、有序、高效运行。

②人机信息定向对流，生产运行时效匹配，实现系统效率最优化。从物流效率的角度看，原煤通过系统的速度越快，生产时间越少，规模效应越好。

大型的洗选生产系统特性是：设备大型配置，强调可靠性；工艺环节简单，要求灵活性；参数配合精确，注重可操作性。否则，生产效率越高，事故造成的损失也越严重。

设备信息有效互动，合理控制工艺参数，实现加工效果最优化。煤质、电力、介质、药剂、煤泥水五个控制系统的互动运行使产品、工艺、介耗等指标都达到或优于设计参数。

2.2.2 深化资金管理，实现资产优化配置战略

随着信息化建设的不断深入，2011年洗选中心上线运行了企业信息管理系统。该系统包括设备管理、物资供应管理、检修管理等基本模块。

其中，最基本也最重要的一个模块就是设备管理。设备管理从设备购置起，对设备保修、仪表读数管理、调拨、有偿使用管理、报废等信息进行实时更新，从而实现设备全寿命管理。物资供应管理包括计划、采购、库存三部分。

由于系统使设备库存信息更新更加及时、准确，所以工作人员能够在第一时间准确掌握设备备品备件的库存状态，维修人员可在所有库房中随时查出是否有自己所需的各种配件，从而在库存管理、计划管理等各个环节上及时提出需求，大大减少了应急采购行为，节约了大量重复购置资金，使资源实现有效利用、高度共享。

2.2.3 落实预控措施，实现针对性维护战略目标

从针对性维护检修入手，落实超前预控措施，积极解决生产与维护的管理矛盾，实现连续高效运行5 500 h/a，百万吨事故停机时间小于0.016 h。洗选中心走过了“数据采集一PLC信息转化一信息输出一信息反馈”的过程。

目前，正处于实行在线检测和以点检为手段的针对性维护阶段。使设备的在线监测与定向维护又向前迈进了一步。数据并不产生价值，经过整理而形成信息并使信息定向流动才创造价值。

下一步，洗选中心将对宝贵的在线检测数据加以梳理，建立设备故障模型、维护曲线，进一步提高均衡生产管理水平。

2.2.4 追根溯源，正视事故规律，建立本质安全管理体系

海因里希“冰山理论” 形象地揭示了事故的发生要有近千次的违规事件积累。即事故的发生是环境隐患、人员违规、管理误动等多种因素偶合的产物。

2008年初，神华集团全面试行了以风险预控管理为核心，以控制人的不安全行为为重点，以切断事故发生的因果链为手段，以持续改进为运行模式的本质安全管理体系。该体系的终极目标是“人员无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞，最终实现人员、机器设备、环境、管理的本质安全”。

目前，神新公司洗选中心的本质安全管理体系处于推进阶段，尤其在三个方面效果明显。

一是从全面系统的对标国际国内标准人手，根治生产现场隐患，安全基础得到巩固。从基础设施、安全防护、粉尘治理、人机工程等14个方面，对照国家标准一一落实。制订了管理手册、管理标准、管理程序等一系列体系文件，按照定项目、定目标、定责任、定措施、定时限的“五定”原则，经过一年多的整改，基本使相关标准得到落实。

二是以班组为单位，持久广泛地开展作业前危险源辨识和风险评估，使安全意识、安全行为得到纠正，安全技术素质得到进一步提高。期间，引起广泛关注的是将117项工作任务520项工序，按照行为痕迹、频次、风险等级等指标进行分类后，继而查出了836个危险源。再将危险源用矩阵法分析后，得出的不安全因素构成是：人的因素589个，机器因素161个，管理因素69个，环境因素17个。这大大的提高了安全管理的透明度，提高了安全措施的科学性。

三是促使安全管理从精细化向精确化转变。把精细化管理、超前防范、过程控制等手段融人到本安管理体系全过程，使人、机、环、管始终处于和谐状态，对有效打破事故发生的因果链起到了关键作用。

3 支持高产高效管理模式的其他管理体系建设

综合管理体系是由安全质量标准化、公司一体化、五型企业管理系统整合而成，融合了神华集团多年来在实践中总结出来的先进经验，是集安全、健康、环保、质量为一体的综合性管理体系。

设备故障管理体系按照设备类型、设备子类来进行建立。按照需求、故障、原因、行动四个方面详细展开，细化到每一个设备的主机、传动、液压、润滑、电控、辅助等系统。

工艺煤质管理体系包括工艺煤质行政管理体系、工艺煤质监督检查体系、工艺煤质管理实施体系三大体系，并设中心、部门、选煤厂三级工艺煤质管理机构，形成工艺煤质管理网络， 以“清洁生产，加工优质环保煤炭”为方针，细化煤炭洗选加工过程中复杂的工艺技术环节，实现产品质量合格。

4 加强人文关怀

树立以人为本的思想，推行人性化管理。通过有形化渠道，构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人” 的人文氛围，使企业发展成果与员工共享最大化。将职工的利益排在第一位，一切的福利待遇都向一线职工倾斜。培养员工的团队精神、创新能力和对企业的忠诚度。

我们通过积极的为员工创造良好的培训机会、安排对路的工作岗位、尽力创造好的福利待遇、改善工作环境，尊重人的生存权利首先要从改善现场作业条件，为员工创造安全、健康、舒适的工作环境做起。如千方百计降低噪声、煤尘、配备各种各样专用工具等，降低工人的劳动强度，配足配好劳保用品：

一是完善安全防护设施，对洗煤厂的转动设备全部加设防护罩，对系统的孔洞进行封堵，对走道、爬梯设备加装围栏，设立规范的标识标牌，对管路走向、员工避灾路线、隐患多发点等进行明确的标识和必要的安全防护，开辟设备吊装绿色通道。

二是针对选煤厂生产过程中煤尘和噪音这两个“老大难” 问题，进行胶带机拉紧改造、除尘风机及系统改造、防噪降噪项目改造的可行性方案研究工作，取得了明显的成效。

三是不断完善煤泥水处理回收系统，实现一级闭路循环，污水不外排，加强生产系统文明生产和内部环境的治理。对厂区进行庭院美化，路面硬化、环境绿化，为员工创造出花园式的厂区环境。

5 建立科学合理的绩效评价机制和激励机制

将定量指标和定性指标结合起来，建立科学严谨的绩效评价体系，健全有竞争力的报酬制度和公平、公正、合理的激励制度，根据每个员工的工作能力设计其职业和工作岗位，对那些为企业做出特殊或重大贡献的员工在工作机会和报酬方面给予相应的体现，使企业员工在付出劳动和汗水的同时，从企业所获取的回报最大限度地符合其心理期望，使他们与企业的心理契约协调一致。选煤厂工资分配原则是总额控制、宏观管理、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒、奖罚分明。

工资主要由岗位工资、年功工资、津贴和效益工资（包括超额效益工资）4 部分组成，其中前3项工资定为基本工资，效益工资进行二次分配。

加大奖罚力度，尤其是加大对干部的奖罚力度，重奖使人心动，重罚使人心痛。奖罚金额单位正职占15%，副职占10%，其余按责任范围和岗位分摊员工。“严”字当头，规范管理，做到有工作就要有标准，有岗位就要有责任，有行为就要有监督，有考核就要有奖惩，从而使生产经营行为向标准化、科学化、集约化迈进。

6 结 语

经过的不断探索和实践，洗选中心逐渐建立起了以“高起点、高技术、高质量、高效率、高效益” 的“五高” 建设方针为基础，坚持“以人为本” 的企业管理理念，通过规模化发展、专业化、扁平化管理、全面信息化建设、深度本质安全建设、在线预控检修、社会化服务等有效手段和措施，初步实现了有神华特色高产高效选煤厂运营和管理模式的创建，为我国同类企业的管理创新进行了有益的探索并提供了可借鉴的经验。

参考文献：

[1] 郝凌云.选煤板块专业化管理模式的研究与实践[J].能源技术与管理， 2013，（4）.