大型现代煤化工项目管理模式探究

黄新德

(中海油大同煤制气项目 ， 山西 大同　037100)



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大型现代煤化工项目管理模式探究

黄新德

(中海油大同煤制气项目 ， 山西 大同037100)

摘要：基于大型现代煤化工项目的特点，对国内传统与国际通行及两者创新组合的项目管理模式进行了介绍，并对近年来国内已建或在建的大型现代煤化工项目管理模式进行了对比分析，对如何选择管理模式给出了建议。

关键词：煤化工 ； 项目管理模式 ； EPC ； PMC ； PMT+工程监理+(E+P+C)

0前言

煤化工是指以煤为原料，经物理、化学加工使煤转化为气体、液体和固体燃料以及化学品的过程。新型现代煤化工主要是指煤制油、煤制烯烃、煤制醇醚类和煤制天然气(煤制气)等。

大型现代煤化工项目属于技术密集型产业，其本身是一个庞大的系统工程。这些项目的工程内容通常包含生产装置、公用工程装置、辅助装置和厂外配套工程等，建设过程包含场地详勘、工程设计、长周期设备和常规设备采购、材料采购、土建施工、设备安装、调试、预试车和投料试车等环节；其中仅工程设计通常要经过总体设计(工艺包设计)、基础工程设计(初步设计)、详细设计(施工图设计)等阶段，由于工艺技术的不同，需要数家设计单位分别完成。因此，此类项目除具备一般建设项目特点外，还具有项目规模大、技术难度大、建设周期长、涉及专业多、一体化要求高、不确定性多等特点。

1大型现代煤化工项目的管理模式

鉴于上述的大型现代煤化工项目特点，工程建设管理水平的高低将直接决定投资效益与项目成败，而工程项目管理模式是项目管理的核心，它是实施质量控制、进度控制、HSE控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调的基础。目前，我国大型现代化工项目管理模式在借鉴国际通行的管理模式基础上，从最初的业主自营模式演变出了一系列有中国特色的组合型项目管理模式。

1.1煤化工项目传统的项目管理模式

建国初期主要推行建设单位自营模式和苏联模式下以建设单位为主的甲、乙、丙三方制。直至20世纪70年代，大中型建设项目成立的工程建设指挥部，首次把管理建设的职能与管理生产的职能分开，但仍属建设单位负责制范畴，基本上是靠行政手段“包打天下”。1988年，我国推行了工程建设监理制度，成立了一批专业化的工程监理公司，协助业主组织项目实施，并对项目进行工程质量、进度、费用控制和合同管理、安全管理。

总的来说，我国传统的建设项目管理体制主要实行过三种管理模式：①建设单位自营模式；②工程建设指挥部模式；③工程建设监理模式。

1.2国际通行的项目管理模式

随着我国改革开放的不断深入和加入WTO，建设规模大、投资多元化的工程建设项目越来越多，工程项目管理模式也在不断地发展，国际上出现了许多新型模式。

1.2.1EPC总承包模式

EPC总承包商工作范围包括负责项目的设计、采购、施工安装全过程，并由业主进行试运行等工作。总承包商根据自身实力，在与业主签订总承包合同后，可将部分设计、采购、施工以及试运行指导工作和服务委托给其他分包商，与其签订相应的分包合同，但总承包商对整个工程建设成本、进度、质量负责。

1.2.2PMC总承包模式

在PMC项目管理承包模式下，业主把项目的管理工作全部委托给PMC负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。业主可把工作重点放在项目资金、市场销售、政府审批、投资效益等涉及项目全局的重大问题上。根据业主对PMC的授权程度又分为：职能型、顾问型、联合项目管理团队型。

1.3创新组合的项目管理模式

工程监理模式、EPC总承包模式和PMC项目管理承包模式，在项目管理上各有优势，能够适应不同类型的项目管理要求。经过多年的研究和实践，尤其是在特大型石油化工工程项目建设中，我国将自己的实际情况与国际先进的项目管理理论进行有机的结合，逐渐发展出了多种具有中国特色的组合型项目管理模式。

1.3.1PMC+工程监理+EPC模式

PMC+EPC管理模式继承了EPC总承包模式和PMC项目管理承包模式的优点，PMC及EPC总承包商为业主承担绝大多数项目管理工作，与业主共担项目建设风险；项目实行专业化管理，节省业主人员投入和自身管理成本。“PMC+EPC”模式的优势被投资者和项目管理者认可，但需要“PMC+EPC”进行变革，以适应我国现实条件。

1.3.2PMT+(PMC)+工程监理+EPC模式

PMT根据需要聘请专业PMC作为业主的顾问，为业主决策、项目管理等提供技术支持。项目实施阶段，PMT通过招标竞争机制确定一家或几家EPC总承包商来完成项目的设计、采购、施工任务。PMT对EPC及工程监理公司进行协调、监督和管理。这种模式继承了工程指挥部模式的优点，同时吸取PMC和EPC总承包模式的精华，兼顾了工程建设过程中监理作用，因而具有多种管理模式的优点。

1.3.3IPMT+工程监理+EPC管理模式

IPMT(Integrated Project Management Team)即一体化项目管理小组，是指业主根据项目的需要，选择具有一定实力的专业项目管理咨询公司，按照双方合同要求，分别派出专业技术能力强、管理经验丰富的人员组成一体化项目管理团队，并对项目进行全方位、全过程管理。根据项目的特点，充分发挥咨询公司和业主的各自优势，力求达到资源互补的目的，实现管理公司与业主在各方资源的优化配置，以提高工程项目管理专业化水平和效率以及降低管理成本，同时最大化地实现项目的“增值”目标。

2典型大型现代煤化工项目的管理模式

2.1对比分析

在建煤制气项目进展及项目管理模式如表1所示。从表1中各煤化工项目的分析，可以得出大型煤化工项目建设的顺利实施完成不但需要先进的技术科学，更需要完备的管理科学，管理科学比技术科学具备更强大的推动力。

事实表明，一个项目靠采用先进的技术方法或设备只能使工程利润提高3%～5%，而依靠良好的管理方式却能使工程利润增加10%～20%。因此，现代煤化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏将是确保现代煤化工产业能否稳定、健康和可持续发展的重要因素。

表1　在建煤制气项目进展及项目管理模式一览表

通过对表1中五个煤制气项目和神华包头煤制烯烃项目管理模式进行对比研究，除了新天伊犁煤制气项目外，其余几个项目管理模式都采取了组合创新式的项目管理模式，对比结果如下：①业主参与管理和决策管理程度高，不仅有利于快速地做出决策，最大程度地控制项目，并能积累项目建设管理经验，为后期的生产运营打下坚实的基础。②近期投建的五个煤制气项目都放弃了PMC，这可能有两个主要的原因：①PMC在石化领域有很多优秀的项目管理经验可以借鉴，但是在煤化工领域，PMC同样缺乏技术审查能力；②PMC管理方法不能很好的与业主实际运行机制兼容。PMC已参与我国多个石化项目的管理工作，并暴露出不少问题。就现阶段来说，那些已在煤化工领域耕耘的工程监理，应该抓住机会向PMC转型，形成本土化的PMC，更好地服务广大煤化工业主，同时也能增加自身竞争力。③对于设计来说，由于业主都非煤化工科班出身，大多都交由中国化学下属的专业工程公司设计，业主的话语权较低，技术审查能力低。④对于采购来说，除了神华集团和新矿集团将采购管理交由EPC负责外，其他几个煤制气项目都采取了业主自行采购管理，但要注意确定好采购管理的范围，以免造成浪费或是影响施工进度。⑤对于具体的施工管理来说，采用EPC模式的神华集团和新矿集团，基本无需兼顾施工管理；而大唐集团将施工管理工作主要交由了监理公司，采取“小业主，大监理”模式；庆华集团和汇能集团施工管理参与度较高，设立了公司层面的工程部对施工和安装进行监督和检查。

2.2主要特点

①大型煤化工项目应将重点放在设计阶段(大约占60%)。化工界素有“五年设计，三年施工，一朝投产”说法，业主应该注重工艺技术方案选择和工程设计。②大型煤化工项目的技术含量高，单元组成复杂，横向、纵向的管理深度、广度大，管理的界面多，因此，需要综合实力强的项目管理团队。③一般工程项目的管理重点是质量和进度管理，而大型煤化工项目的管理重点则是HSE管理、成本和合同管理。④随着业主管理能力、专业素养和资金实力的提高，煤化工项目管理越来越多地采用自主型管理，再分包的模式，即委托设计、自主采办、委托施工单位进行施工，委托监理单位进行施工监理。

3建议

项目管理是在一定的约束条件下，以最优地实现工程项目的费用目标、进度目标、质量目标为目的，按照其内在的规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调指挥、控制的系统管理活动。通过对五个煤制气项目和神华包头煤制烯烃项目管理模式的研究，在对已建项目借鉴经验和汲取教训的基础上，建议采用以业主为主的“PMT+工程监理+(E+P+C)”项目管理模式，但要根据项目特点与自身公司实际客观分析以下几个关键因素：业主项目管理水平、可用人力资源、工程监理和各承包商资源能力分析和项目风险管理定位。

4结语

我国大型项目管理模式在借鉴国际通行的管理模式基础上，从最初的业主自营模式演变出了一系列有中国特色的组合型项目管理模式，但还不甚完善，所以在实际施工过程和项目管理的实施过程中，要考虑项目本身的特点，选择有针对性的项目管理模式“因地制宜”，以达到最好的效果。也可以几种项目管理模式共同使用，在项目的不同环节和不同阶段使用不同的管理模式，灵活应变，充分发挥各种管理模式的优势，扬长避短，保证工程项目的顺利进行。无论是采用传统的项目管理模式还是组合型的项目管理模式，最好的管理模式应是将管理者思路与项目的具体情况相结合而采取的有效管理方法。

收稿日期：2016-04-28

作者简介：黄新德(1987-)，男，助理工程师，从事工程管理方面的工作，电话： 0352-3896059。

中图分类号：F406.14

文献标识码：B

文章编号：1003-3467(2016)06-0061-03