互联网时代的组织架构

文 | 刘春雄

文 | 何足奇

文 | 王 玉 曹巍嵩



互联网时代的组织架构

被誉为互联网行业先知的《失控》作者凯文·凯利说过，未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统。在《失控》中，凯文·凯利提到互联网所代表的分布式管理的几个特点：没有强制性的中心控制；次级单位具有自治的特质；次级单位彼此之间高度连接；点对点间的影响通过网络形成了非线性因果关系。这几个特点准确描述了“互联网+”时代下组织变革的重要趋势：扁平化、网络化、垂直化、自组织、分权化、民主化、社会化、国际化，不仅确保组织高效灵活运行，而且极大激发了组织成员的创新能力。

工业时代，信息自上而下，依靠信息垄断形成了等级分明的科层组织结构和管理方式，一切都井然有序，一切都可以预期。然而，互联网时代，信息垄断被完全打破，“失控”将成为常态，一旦错过机会，闪电战将进入拉锯战，也就丧失了战略优势。

只有网络化的企业，才能适应网络化的世界。

主持人：王 玉

特邀专家：刘春雄 何足奇 曹巍嵩

深度解读

如果说互联网对商业的改变是浅层改变的话，对管理和实业的改变才是最深层的改变。

互联网的新一轮风暴，一定是管理

文 | 刘春雄

互联网的第一轮风暴是电商，毕竟电商与普罗大众息息相关。互联网的第二轮风暴一定是管理，颠覆工业文明时代的管理。通过对管理的颠覆，颠覆实业；通过对实业的颠覆，再次影响电商。

管理体系的改变，意味着目前经济生活的主体被彻底改变。

虽然互联网已经深深影响了生活，但互联网对生活的影响才刚刚开始。正是移动互联网的普及，我们正在从工业文明社会走向信息文明社会。其差距与鸿沟，就像工业文明与农业文明的差异与鸿沟一样。

作为农业文明顶峰的中国，曾经因为在工业文明面前的落后，有长达百年的挨打、屈辱和更长时间的追赶。同样，在信息文明面前的落后，也是要挨打的。

颠覆逻辑：工业文明与信息文明

互联网和电商现在有一股庸俗化的趋势：互联网等于电商，电商等于淘宝，淘宝等于低价。

对互联网的很多误解，对电商的批评，都源于上述简化理解。互联网时代刚刚展开，一两种成功的互联网现象，很容易被简化为互联网的全部。

我们先看看工业文明时代的颠覆逻辑。工业文明崛起时，无论是以蒸汽机为代表的第一次工业革命，还是以电力和内燃机为代表的第二次工业革命，首先影响的都是实业，然后才影响商业。

因为机器提高了生产效率，所以大规模生产成为可能。大规模生产又需要相应的管理体系，所以现代管理应运而生。因为产品的丰富和城市的发展，现代商业格局才成为可能。所以它的逻辑是先实业，后商业。

以互联网为代表的信息文明崛起时，首先影响的是商业，然后才是实业。互联网首先是信息传递工具，是解决信息不对称的天然工具，而商业恰恰源于信息不对称。因此，互联网对商业的影响巨大，甚至是颠覆性的。互联网对商业的颠覆反过来又挤压了实业，在一定阶段影响了实业的发展，特别是中国需要产业升级的时刻，电商却拉低了价格，出现了“屌丝逆袭”。因此，互联网和电商的价值被严重误解了。

信息文明时代，需要一场新型的管理革命为这个时代的正向价值证明。

新型实业的基本构件

马云与王健林，雷军与董明珠，他们并不适合做对赌的对立面。他们不是颠覆与被颠覆的对象，马云和雷军以电商取胜，王健林和董明珠是做传统实业的。

海尔张瑞敏的“小微主”，韩都衣舍的“三人团”，红领的“C2M模式”，这些才是王健林和董明珠的革命者。一个是信息文明时代的新型制造，一个是工业文明时代大规模制造的产物。

我把这个时代称为信息文明时代，就像蒸汽机、电力和内燃机创造的时代是工业文明时代一样。信息文明时代最有影响力的技术不是互联网，而是基于微电子技术的IT。

进入信息文明时代，新型实业的基本构件已经与典型的工业文明时代不一样了。

第一，跨界技术的出现。IT（微电子技术）不再是一个行业的技术，而是能够跨界并与其他行业技术融合的技术。其他领域的产品将随着IT技术的渗透而发生改变。颠覆发生在行业之外，没有这样的跨界技术是不可能的。

第二，世界经济的模块化。工业文明达到顶峰，世界经济模块化了。比如，中国是世界制造中心，硅谷是研发中心，伦敦是设计中心，印度是呼叫中心，纽约是营销中心。世界经济的模块化，一个模块可以独立生存，没有任何模块但能够整合也可以生存。

第三，各类创新门槛的降低。过去，创新是门槛很高的活动。虽然小创业的创新比例很高，但真正商业化几乎是大企业的专利。现在，个体或小微组织创新经常比大企业更有爆发性，更有颠覆性。

第四，企业成长模式发生了变化。工业文明时代的行业格局形成以后，颠覆者极其困难。现在，金融与创新的结合，风投介入创新，企业能够以指数级数发展，不再需要滚动发展。

管理的颠覆

几乎在每个管理的要素上，信息文明时代的管理都与工业文明时代的管理形成了反差。

分工VS跨界

现代“经营管理之父”法约尔把“专业分工”作为“管理十四原则”之首。分工提升效率，是现代管理的基石之一。亚当·斯密的《国富论》也是从分工开篇的。

专业分工的结果，每个个体都是整体的微小细分，细分后很难还原整体。现代管理的KPI考核之所以那么重要，就是专业分工的结果。

信息时代的小微主和创客则不同，他们通常是跨界的。比如，韩都衣舍的“三人团”，几乎就是一个传统的服装企业，每个人都是跨界的。在信息文明时代，既需要有专业分工，又需要有跨界。如果没有横跨多个专业，可能很难生存。

大组织VS小微组织

把更多的人组织在一起，形成规模经济，这几乎是现代组织的基本特征。不论何种组织形式，都有官僚组织（层级组织）的特征存在。

2014年，海尔辞退了约1万名中层管理人员，把组织改造为“平台+小微主”，小微主又分为转型小微和创客小微。小微主是独立核算的创业者，创客是合伙人。

这么说，难道规模经济不存在了吗？其实，在世界经济模块化的今天，企业专注于一点，然后整合社会资源，才是基本生存方式。

集中式VS分布式

过去企业的逻辑是：火车跑得快，全靠车头带。现在的高铁是分布式动力，每节车厢都有独立动力，车头只是控制系统。高铁反而比普通火车跑得更快。

信息文明时代的组织形式是“平台+个体”。海尔、韩都衣舍都是如此。平台承担公共服务职能，个体承担创新和经营职能。即使是作为商业组织的代理商，现在也纷纷转向“平台+个体”的组织模式了。

规模经济VS创新经营

工业文明时代虽然也讲创新、差异化，但根本的竞争力量是规模，战略、经营和管理主要是为规模经济服务的。即使有差异化产品，也只能存在于两种情况：一是大企业不愿意做的细分市场；二是依托于规模的产品细分，即大企业的小众产品。

借用现在的平台观点，工业文明时代的大企业是经营的平台，细分产品主要依托于企业平台经营。

现在有种说法，互联网正在成为基础设施。确实，像BAT这样的互联网巨头，它们正在为信息文明时代提供基础设施，比如，阿里巴巴就是电商的基础设施。如果说工业文明时代的行业巨头提供了内部经营平台的话，阿里不过是全社会的公共平台。

只要是平台，总是有限的。过去，多数行业是趋向寡头垄断的。现在，互联网基础平台甚至是独家垄断的。这应该是公共平台的基本特征。

当互联网提供了公共平台时，企业要么依托于公共平台经营，比如淘宝上的卖家；要么再次成为小平台，为创新者提供平台。韩都衣舍有300个“三人团”，每天推出近百款新款，我不追究它款式的来源，至少他们每天在大量推陈出新，这就是一种创新经营的体制。

KPI VS 个体解放

层级组织与专业分工，带来管理的流程化，流程化必然要求KPI。现代管理广受诟病，因为科学管理的异化有三大“成果”：一是庞大而无效的管理层；二是庞大管理层带来的复杂的管理流程；三是复杂的流程所衍生的KPI。

无论现代管理多么强调激励，但层级组织、流程和KPI决定了每个人其实只是组织可替换的“标准件”，所谓的激励，不过是“捆绑下的激励”。

“捆绑下的激励”是被动的激励，是“大棒下的胡萝卜”。真正的激励是个体的自我激励，是基于个体解放的激励。

小微组织的存在，把每个人要么变成平台上的创业者，要么变成合伙人。这是基于个体解放的激励，是主动的激励。

直到现在，仍然有人在谈“激活个体”，我觉得个体是不需要激活的，解放了个体，个体自然是激活状态。

组织创新VS个体创新

农业文明时代，或工业文明时代的早期，创新是艺术，是难以模仿的艺术，一如爱迪生一样难以模仿。

当德鲁克在《创新与企业家精神》中讲创新时，创新已经不再是艺术，而是科学的流程，是可以像流水线一样被“生产”出来的。这个时候的创新是有组织的活动，创新的组织，就像生产流水线一样是严密分工的。这样的创新，对于高门槛的创新非常重要，但再也难以出现像爱迪生那样的发明家了。

然而，跨入信息文明时代后，爱迪生式的创新好像又回来了。个体创新的力量好像再次超越组织创新的力量。互联网领域的世界龙头，初期都是“个体户”。凯文·凯利有个说法：颠覆来自边缘。这个说法有两层意思：一是颠覆者想象不到，二是颠覆没有门槛。

互联网组织“平台+个体”的架构，我认为既是经营架构，也是创新架构。把原来高层决策的创新，变成分布式的创新。

经营产品VS经营平台

企业是经营主体，长期以来就是如此。事业部制的建立打破了这个状况，事业部是经营主体，总部是决策主体。在信息文明时代，这种状况再次被打破，企业成为服务平台，个体成为经营主体。

如果说韩都衣舍从一开始就经营平台的话，海尔的张瑞敏在这么大规模的情况下转型的难度更大。它们共同的一个特点就是企业不再是经营的主体，而是一个公共服务平台。平台提供资金、品牌和其他公共服务。这也意味着，企业承认在经营能力上没有个体的竞争力。

谷歌成立母公司也提供了一个佐证。以搜索引擎起家的谷歌，开发了众多产品，但都依托于搜索引擎这棵大树下，其他产品经营得并不好。谷歌成立母公司Alphabet，实际上是让每个产品成为独立经营的子公司。

在个体创新和个体经营显示竞争力时，把公司变成一个平台，为个体提供公共服务。

（作者为本刊高级研究员，郑州大学管理工程学院副教授）

业界视点

在旧的组织架构中，个人服务于组织，新一轮组织改革，组织服务于个人。

以历史的眼光来做组织

文 | 何足奇

在讨论互联网时代组织架构话题之前，我们先回答一个问题：为什么互联网创业会这么火？实际上最关键的原因，还是在于做土匪、成英雄的机会。所以，讲组织进化，必须将组织置入中国的商业历史、商业环境。因为中国的商业没有历史，管理没有历史，商业环境是土匪、英雄以及大量的炮灰堆砌起来的虚假繁荣，所以我们无法套用西方的任何组织理论和模型。

德鲁克的计划、组织、控制、执行的管理体系，在中国真正践行的企业不多。土匪、英雄是中国式组织与个人的主流形态。

海尔近年提出“三无”理念：管理无领导、企业无边界、供应链无尺度。海尔每个人都有一张英文名片，名片上职位是interface。这个词语我把它理解为“界面”。界面意味着什么呢？过去意味着你把下面的人管好就行，如果你是区域经理，把区域市场管好就可以。但是界面是要承担资源流动的责任。就是你要把外面最好的资源流动进来，把里面最好的资源激活起来，这才叫作界面。

张瑞敏对于组织与管理的贡献，就在于他以历史的眼光来做组织，搞管理。所以我们看海尔的组织变革，看海尔转型小微、创新小微的变革，其实都是围绕着“组织与个人”这个命题而变革。在当下，我们无法改变缺乏历史、缺乏积淀的中国企业管理文化与惯性。因此，组织与个体其实需要围绕着土匪、英雄或者一堆臭皮匠来重构关系。

如果企业拥有的是土匪式个体，那么组织形式就必须学习梁山聚义或者座山雕的模式；如果企业用的是英雄式个体，那么就要打英雄牌。

组织变化，导致的管控模式变化，流程与规程的变化，以及同事关系的变化，成为当下的主流。如果企业家无法敏锐地感知、洞察这一点，就很难适应互联网时代急剧变化的产业和市场。

在旧的组织架构中，个人服务于组织。而新一轮组织改革，应改为组织服务于个人。以个人为中心的组织结构和相互关系，有利于个人充分发挥其积极性、主动性和创造力，至少不会让个人成为旧组织中的复写纸，而是新组织中的复印机或微型反馈系统。

德鲁克强调：“个人发展得越好，组织也会取得更多的成就，反之亦然。”可见，组织成员与组织之间是互利互惠、相辅相成的依存关系。互联网时代，组织与个体的关系重构，可能是企业成长的核心命题。

组织重构，一定要在旧的躯体上进行，甚至另起炉灶再造一个新组织。

一是进行关系改造，组织服务于个体；

二是进行权力改造，组织权小，个体自主权大；

三是进行利益改造，组织利小，个体利大。

同时，组织重构的核心，我认为不仅仅是激活，激活只是表面工作，更多的需要解放——从组织形式、组织职能上释放个体的创造力、生产力。

（作者为鲜誉海洋科技公司董事长）

产业观察

组织的扁平化及战略的随机化已经成为互联网时代的主旋律。

网络化的企业，才能适应网络化的世界

文 | 王 玉 曹巍嵩

获得诺贝尔奖的科斯定律，在互联网时代，受到了非常大的冲击。

科斯为集权组织找到存在的依据。根据科斯的理论，企业这种组织形式之所以存在，是因为它能够降低纯粹市场交易带来的成本，使得交易更有经济和效率。科斯在1937年《企业的性质》一文中提出，公司之所以存在，是因为要将时间、争论、混乱和错误等交易成本最小化。

科斯定律的基础根源因互联网而逐步瓦解。互联网时代，获取生产过程中所需的信息变得非常廉价而且便利，传统企业的多层级管理，反而会增加沟通、摩擦的成本。

这也间接说明了，互联网时代企业组织架构需要调整的原因。

企业组织架构是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

我们可以从中看到，组织有几个极为重要的特点：首先，组织是用来实现目标的；其次，组织必须通过分工来形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，组织很大程度上是为了解决稳定性问题，组织带来的稳定性有利于绩效的获得；最后，组织的局限性在于面对不稳定和变化的时候很被动。

然而，如今的市场和经营环境已变得和以往大为不同。从根本上来说，互联网带给商业世界三个主要的冲击：一是个体能力被释放，他们离开组织也能做事。二是互联网改变了企业的竞争状态。原来相对稳态的竞争被打破，企业处于动态竞争之中。三是互联网让跨界竞争变得普遍。这些改变对所有组织而言都意味着挑战。

被誉为互联网行业先知的《失控》作者凯文·凯利说过，未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统。在《失控》中，凯文·凯利提到互联网所代表的分布式管理的几个特点：没有强制性的中心控制；次级单位具有自治的特质；次级单位彼此之间高度连接；点对点间的影响通过网络形成了非线性因果关系。这几个特点准确描述了“互联网+”时代下组织变革的重要趋势：扁平化、网络化、垂直化、自组织、分权化、民主化、社会化、国际化，不仅确保组织高效灵活运行，而且极大激发了组织成员的创新能力。

工业时代，信息自上而下，依靠信息垄断形成了等级分明的科层组织结构和管理方式，一切都井然有序，一切都可以预期。然而，互联网时代，信息垄断被完全打破，“失控”将成为常态，传统企业必须对瞬息万变的战场情况快速做出反应，否则一旦因为需要层层汇报而导致机会错过，闪电战将进入拉锯战，也就丧失了战略优势。

在公司组织方面，大公司正在被拆分，变得小型化，机构正在小微化。在战略上，公司战略必须随时调整，过去的公司长期战略模式已经变得滑稽。公司战略最长在一年内，且不断调整和变化。组织的扁平化及战略的随机化已经成为互联网时代的主旋律。

美的集团董事长方洪波去年做了《移动互联时代组织再造》的报告，他表示：“这是一个全新的时代——互联网时代，破坏和颠覆是互联网时代的特征，现阶段管理创新和组织再造比任何创新都重要，平衡就是静态，静态就是死亡。”随即美的集团的新一轮变革就开始了——GMCC美芝公司（即美的压缩机事业部）与威灵电机公司（即美的电机事业部）整合为美的部品事业部，成为新时代美的集团组织再造的第一步。

海尔的变革重心落在经营模式上，意在打破传统科层制结构，通过建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的人单合一核算体系，将市场需求逐级逐类分解为每个自主经营体和每个员工的自主经营目标，使得每个自主经营体和每个员工能够自我激励、自我驱动，在为用户创造价值中实现自身价值。

华为建立的则是一种可以有所变化的矩阵结构。华为每次的产品创新都伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形——流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。

以上行业巨头尽管变革的方式方法不一，却有一个共同点，就是让组织结构向扁平化转变。

早几年，说到创新，人们习惯性的就关注产品的创新、赢利方式的创新。进入“互联网+”时代，创新的侧重点则倾向于管理模式创新、经营模式创新和组织结构创新。组织变革，已经成为企业转型与发展的必然选择。

互联网时代，时间优势往往稍纵即逝，抓住了，或将诞生新巨头，而错失了，也就再无翻身的机会。只有网络化的企业，才能适应网络化的世界。

专题编辑：

蓝 天 289360562@qq.com