电子商务环境下供应链战略联盟的绩效评价

于巧娥

中图分类号：F273 文献标识码：A

内容摘要：随着信息技术的不断革新，电子商务的影响不断扩大，涉及供应链的每一个环节。构建电子商务环境下的供应链战略联盟，将赋予供应链管理更多的内涵，更符合现代企业的可持续化发展需求。作为供应链战略联盟的重要环节，建立供应链战略联盟的科学有效绩效评价，有助于实现企业发展的战略目标。在此背景下，本文将对当前供应链战略联盟发展的现状进行分析，并对电子商务环境下供应链战略联盟绩效评价进行阐述。

关键词：电子商务 供应链战略联盟 绩效评价

所谓供应链管理，即为了充分迎合客户需求，提高企业竞争优势，企业从原材料的采购、运输、分销到终端用户的完整网链结构，所进行的构建、运作、协调与调控等一系列管理行为。在经济全球化的发展背景下，市场竞争愈加激烈，企业需要透过提升核心竞争力，打造更全面、更完善的供应链管理体系，才有利于推进产业化的发展，保持行业的竞争性。20世纪80年代，供应链管理模式在国外刚刚兴起，以其独特的作用与价值，获得了国外零售企业的关注与应用，取得了巨大的成功。而伴随着21世纪知识经济时代的到来，经济全球化的发展态势十分明显，市场竞争愈加激烈，这也预示着零售业即将迎来更严峻的发展挑战，用户需求更加多元化、个性化。随着互联网的普及与提速，越来越多的人加入电子商务。在电子商务环境下，现代化经营方式也在改变，基于电子商务的供应链管理模式下，企业间的战略联盟非常关键，不仅可以带动产业集群化发展，而且还能够透过战略联盟的方式，降低运营成本，提升企业的经营效率，打造核心竞争力。在采购环节，借助电子商务平台，不仅有利于节省时间、减少库存，还可以获取大量的有效数据，结合大数据技术推动企业的可持续发展。对整个供应链的每一个节点企业而言，战略联盟的达成与有效管理，都将有助于提高整体运作质量，降低总体运作成本，提升供应链核心竞争力（蔡松林，2015）。

供应链战略联盟概述

所谓供应链战略联盟，即由供应链上各个节点企业所构建的战略性发展联盟，包括供应商、制造商以及分销商和零售商等，都属于供应链上的节点企业。战略联盟的发展目标，是为了快速响应市场，共享社会资源，推动产业发展。在战略联盟中，每个节点地区都具有各自的发展特色，通过相互的联合，实现优势互补、利益共享与共担风险。

供应链战略联盟的基本特征，主要包括以下方面（赵雪娇等，2015）：一是供应链上的企业彼此之间是独立的个体，但是在同一条供应链中，是战略联盟整体的组成部分。二是供应链战略联盟的企业之间，存在着资产与技术的互补性，任何一方都无法依靠自身资源完成整体战略发展。企业之间的相互合作，会带动整体的资产、技术等资源的利用。三是响应市场的快速机制、统一使用市场资源与市场共同拥有情况等，是供应链战略联盟为实现战略目的的根本发展目标。四是作为动态性的战略联盟，供应链战略联盟在发展进程中，需要随着利益与各个环节的变化，调整战略目的与战略部署，新旧联盟的交替是推动产业集群发展的关键。五是供应链战略联盟的企业之间，除了是合作伙伴之外，也存在着一定的竞争性。在开放化的信息网络环境中，企业需要进行信息的共享与交换，通过采用群体决策模式，最终达到企业同步化、集成化的目的（张庆平，2015）。

电子商务环境下供应链战略联盟的功能

在电子商务环境下，构建供应链战略联盟，需要企业借助电子化、信息化的发展，才能够真正的融入到供应链战略联盟中。对于企业而言，电子化、信息化的发展并不是一件容易的事情，需要将管理方法、商业规则与业务流程的每一个环节，都有效地整合并融入到体系当中。唯有企业真正地融入到电子商务环境中，才能够奠定构建战略联盟的基础，并透过信息技术的发展，实现产业的发展。有效的整合整个供应链战略联盟，将有助于降低成本，并提高企业的服务水平，最终增强竞争优势（杨东星等，2013）。

在电子商务环境下，供应链战略联盟的功能，需要符合各个节点企业的需求，包括供货商、制造商、流通企业与零售商以及客户等，要将供应链上的每一个节点作为推动整体发展的关键环节，缺一不可。并且要确保在整个流动过程中，信息的有效传达，成员之间的协调配合，让消费者在良好的供应链战略联盟之下，最终获得优质的产品与服务，并且确保厂商也获得更多的利益。供应链的管理，包括生产与流通产品的每一个环节，需要整体性的管理供应商到消费者流程，其目的在于保持信息的有效流通，保持企业之间的默契配合。供应链管理是正持续演进中的一种管理哲学，其功能的体现是要保持较高的竞争性，更要丰富市场的供应系统，要集中发展市场的创新水平，保持市场服务、产品与信息的同步化发展，并且将功能最终发挥到市场体系中。

发展供应链管理对于整个供应链中每个组成的单位而言，能够使其降低总成本、减少存货以及增加彼此信息的分享，并让供应链中的每个单位能够创造且增加经济利益和效能。有学者归纳提出关于供应链管理的潜在利益。在订单生产环境中对于供应链管理的影响，他们认为将交期导向的方法应用于供应链管理上，可以有效地适合订单生产方式。传统上大量生产的方式在面临剧烈变动的现代化环境，取而代之的是响应消费者要求而对于订单的快速响应。在传统存货生产方式中，整个制造过程在消费者订单到达之前，产品生产的过程已经完成，此种生产方式的重点在于是否有足够的存货满足消费者的需求。供应链的意涵在近几年来经历快速的变革，而变革的动力来自消费者的压力，因为消费者越来越要求更低的价格和更好的服务，于是全球的企业不论是制造业、配销业还是零售业，都必须致力通过供应链管理来降低成本、缩短交货时间和提供更好的客户服务（陈扬，2012）。

由于信息科技及网络技术的快速发展，供应链管理已有了新的诠释，其改变重点并非只是运用新的网络技术，更重要的是随着技术改变相应的企业运作模式及其关键流程。在此崭新的商业模式中，已不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。在现代化的竞争机制中，更注重企业之间的紧密合作，需要充分整合资本流、信息流与流通体系，保持同步化的发展，才能够以更完备的资源发展环境，带动整个供应链体系的发展，获取稳定的效益。电子化供应链利用Internet 的数字特性来整合各种企业个体（例如：供应商、制造商、物流业者以及零售业者），并以整体构面的角度，来对客户创造新的服务及价值。其推动重点在于企业运作模式的转变而并非只是技术改变。而随着企业流程的改变，企业也必须重新思考其价值及利基之所在，并与企业外部之厂商及客户形成一个共同合作的信息整合环境。

由于外部顾客需求及内部产能情况的不确定性，所以主生产排程对于不可避免的波动（来自供给面及需求面）应加以解决。例如，在存货生产的环境下，顾客的满意程度是极为重要的，因此当预测与真实订单相互矛盾或者产能规划不足时，容易造成制造时间的延长、存货成本的增加以及销货的损失等。所以为了降低总生产成本，排程人员应该依据最新需求资料，定期地重新排定主生产排程。主生产排程在制造规划和控制活动方面提供重要规则。当连结其它运用计算机的信息和数据流系统时有几个严重的问题，是由准确和实际可行主生产排程的产生所组合的。忽略这些问题则无法达成主生产排程的规划（Hongjiang Xu，et al.，2013）。

通过以上模糊计算法与专家评级法最终得到的结果可知，供应链战略联盟的绩效评价为一般水平，其主要的弱点是在业务流程方面。所以在推动供应链战略联盟的时候，需要加强信息技术产业的发展，为制造商、供货商、销售商与消费者之间构建信息管理系统，使他们可以进行高效的信息交流，从而提高供应链战略联盟的核心竞争力与综合水平。

电子商务环境下供应链战略联盟构建策略

（一）以联盟的运作为核心，进行相应的管理调整

供应链联盟是企业在合作的基础上，追求整体价值提升，并为企业带来收益。因此，每一个参与联盟的企业都应该以供应链整体目标的实现作为联合的最终目标。为此，企业必须从以下几个方面适当地调整：

从功能管理向过程管理过渡。客观而言，在供应链战略联盟之下，上下游企业与企业的内外部发展，都属于动态性的过程，所以要采取过程管理方式，对每一个环节进行控制与管理，确保整个业务流程的流畅性。

转变利润管理向赢利性管理发展。在供应链体系下，唯有整个供应链的各个节点企业都获得利益，才能够保持企业的盈利性，以整体的利益出发，将有助于确保企业自身的利益。

转变产品管理为客户管理。客户群体作为供应链管理的核心环节，将是未来企业与供应链管理关键环节，所以在未来供应链战略联盟的建立过程中，必须重视客户群体而非传统的生产者。

转变交易管理为关系管理。供应链战略联盟的融洽关系，应该建立在彼此协调的基础之上，以此来确保以最小化的成本实现最大化的收益。

转变库存管理为信息管理。及时的、准确的信息交流是供应链成功运作的基础。通过良好的信息管理，在供应链流程中建立以信息为基础的“虚拟库存”代替实物库存，只在供应链的最后环节交付实物库存，这将大幅度减少供应链整体库存，提高企业的客户响应速度，大大降低企业持有库存的风险。

（二）明确战略联盟目标，企业间协同合作

战略联盟的运营和效率以企业间合作为基础，因此，联盟建立后需要有一定的磨合期。这是企业相互了解和调整的过程，也是联盟运营最困难的时期。由于各企业在长期的经营过程中已经形成了自己的文化和行为习惯，相互之间发生冲突是难免的。企业只要明确了自己的经营战略，并在此基础上建立起供应链联盟，就必须从大局出发，有足够的耐心去面对供应链运营过程中出现的各种困难和冲突，并根据实际情况进行适当的调整，积极主动地与合作伙伴进行沟通和协商，尽快结束磨合期，发挥供应链联盟的最大效能。

（三）高层管理者的重视与参与，减少联盟不确定性

供应链联盟是企业战略层面的问题，它的建立和实施，有可能涉及企业组织结构、业务流程和人员的调整，没有高层管理者的大力支持和参与，这种调整是不可能的。而这些调整直接关系着供应链战略联盟运营的成功或失败。同时，战略联盟在运营过程中会出现不少困难和问题，尤其是在运营的初期阶段，双方还处在磨合期，供应链的效能还不能充分显现。只有高层领导重视并参与其中，才能真正认识和理解供应链运营中出现问题的正常性。否则，高层领导将会由于暂时看不到效果而对企业建立战略联盟产生动摇，中断建立联盟所需要的长期投入，从而导致联盟的失败。

（四）足够信任合作伙伴，及时有效沟通

信任是合作的基础，只有相互信任，才能进行有效的沟通和合作，供应链联盟才能实现整体价值。因此，在合作过程中，企业必须信任合作伙伴，能够与合作伙伴及时沟通和交流，不能把合作伙伴当作单纯的竞争对手。同时，只要不妨碍相互间的合作，对合作伙伴保护自己核心竞争力和核心能力的相关措施等给予理解。一旦合作中出现问题，应开诚布公地与对方进行交流，通过协商解决问题。

（五）注意兼容性，相互协调发展

要使供应链合作伙伴能够高效率地协同计划和运营，就必须在经营哲学和经营风格上具有兼容性，只有这样，合作伙伴才能在合作和解决问题等方面达成一致。同时，充分发挥合作各方的优势，真正实现优势互补，才能最大限度地发挥供应链联盟的作用。因此，合作各方应在研发、生产、市场、运输和地理分布等各个方面，充分挖掘潜力优势，相互协调，互为补充。

结论

综上所述，本文对当前供应链战略联盟发展的现状进行了分析，并对电子商务环境下供应链战略联盟绩效评价进行了阐述，最后提出了供应链战略联盟的构建策略。

以客户需求为核心，以市场需求为导向，构建电子商务供应链管理模式，即通过协调的方法，链接供应链上的节点企业，打造更具核心竞争力的供应链战略联盟。透过电子商务技术的融入，电子商务供应链解决了传统信息传输的不准确性与效率低下等问题，基于Internet无缝连接供应链的上下游企业与消费者，可以大大提高信息传输的准确性和效率。采用电子数据交换、ERP等技术手段，在电子商务供应链管理体系中，链接供应商、分销商、零售商，并集中协调供应链上不同企业的各种关键数据，包括订货、预测、库存状况、生产计划，以及运输安排、销售分析、资金结算等，让管理人员迅速、准确地获得和使用这些信息，完成各个过程的自动管理，达成协助降低成本目标。

参考文献：

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