十分钟理发店的亿元生意经

尔东

源自日本的QB House理发店从来不为顾客做发型设计、不染发、不剃须，连头都不肯帮你洗。但就是这么一家要什么没什么的理发店，从1996年创立至今，已经开设超过500家分店，年收入40亿日元（约合2.3亿元人民币），拥有一群忠实的“QB粉丝”。

QB House的极简主义让理发只需10分钟，每次1000日元。而在日本，1000日元是钟点打工族一小时的平均工资。所以对于那些除了想把头发剪短点，其他什么都不想做的顾客来说，这样的价格再贴心不过。

把时间还给客人

QB House的创始人叫小西国义，灵感是他坐在一间发廊里想到的：1995年的一天，小西国义想去剪头发，他在一家理发店等了很久，终于坐上了理发椅，原以为开始剪头发了，发型师助理却给他递上一条又一条热毛巾，然后没完没了地按摩，为他推荐各种护发产品。最后剪完头发，一个小时过去了，因为这些“周到”的服务，共花费6000日元。小西国义突然觉得，这种繁琐冗长的服务，根本就是在大把大把地浪费时间，最后还要收取高额费用。“我只不过是想赶快把头发剪短点儿。我想，肯定有其他人和我一样，不喜欢那些花样服务。我们需要一家方便快捷、收费合理的剪发店。”

带着这样的想法，小西国义进行了一次市场调查。他想，必须要有10%的人接受，这样的理发店才有足够市场。结果调查显示，这群人的比例竟然高达34%。小西国义很兴奋，他认为大显身手的时候到了，次年就在银座开设了第一家QB House—10分钟快剪理发店。他的理念是，“把时间还给客人”。

开张后一段时间，QB House的日子并不好过。有些传统发廊的理发师因为利益受损，跑来门口示威，有的化装成顾客进来捣乱，有的甚至往门锁里灌胶水。小西国义却认为这正好证明了快剪生意大有前途。他沉着耐心地处理危机，一边不停地道歉，一边安静地用QB House全新的商业模式证明自己。

不久后事情有了转机，QB House开始被越来越多的人接受。由于时间短，忙碌的上班族可以在回家路上顺便理个发，消费能力不高的学生也经常光顾。小西国义记得，有位母亲常带着孩子来剪头发，她开心地说：“让3个孩子剪头发原本是特别头疼的事，通常要花掉上万日元，加上等候至少两三个小时。而在QB House，3000日元、半小时全部搞定。”

理发店的等位三色灯

在具体经营管理中，小西国义为QB House设计了一套快速廉价的理发服务体系。首先要做的就是制定标准。因为QB House的定位本是快速理发，在小西国义看来，顾客都是来简单修剪的，想设计发型的人不会光顾他们这样的理发店。为此他将顾客划分为儿童、老人、男士、女士四类，各自制定了两三种标准发型，这恰好迎合了消费者对“简单快捷”的追求。

在小西国义的规划下，QB House店内设备也统一了“极简”的标准，不再有洗发台、吹风机、热水设备、洗发水、护发素、指甲剪和修胡工具这些传统理发店的必需设备，常用的工具只有剪刀、镜子和毛巾。甚至没有电话，没有厕所，客人也不能提前预约。

小西国义意识到，削减的项目都是传统理发店的高利润附加服务，要维持盈利，QB House首先面临的就是成本问题。小西国义限定了店铺面积，QB House都非常迷你，一般6至8平方米，仅摆放3张理发椅。

在寸土寸金的日本，人们都是收纳狂，为了更好地利用空间，小西国义也开发出一套剪发组合柜：柜子正面是操作台，还有消毒柜，以及毛巾、梳子、镜子等用品的隔断，每个物件都有卡槽，还有个小盒子专门装眼镜。柜子背面也被充分利用，客人的衣物可以挂在这里。这样的每个组合柜就是一个理发师的工位，配套的椅子尺码也明显小于那些传统理发店里的舒适座椅，用以节省空间。几平米的屋子井然有序。

在传统理发店的等候区，一般都摆放着几张宽大舒适的真皮沙发，QB House却只有几把普通座椅。不过这些看似简陋的座椅却另有玄机，因为装上了感知器，只要有人坐下超过6秒，就会自动记录，传送到店门外的三色灯，让路过的人了解店内的状况：绿灯亮，表示马上可以剪；黄灯亮，最多需要等5分钟；红灯亮，最多需要等10分钟，一目了然。同时，这些信息也被传送到理发店的后台系统，总部收集数据得以掌握每家分店的客流量。更重要的是，这都由游戏厅的座椅改造而成，成本低廉，仅占真皮沙发造价的一成。

QB House另一项深得人心的改变是，使用一次性用品和消毒工具。这里提供一次性纸质围巾，成本2日元的梳子则在理完发后送给顾客当礼物。而其他非一次性的工具，比如剪刀都存放在消毒柜内，用时取出，甚至理发师的手也做到了一客一消毒，在为每一位客人剪头发前，他们都会将手放在感应龙头下，用喷出的雾状酒精清洗。

“敌人”多多益善

在小西国义看来，10分钟快剪意味着高效率、高“翻台率”，所以除了控制成本，要解决的还有“客流量”问题。他只将QB House开在大型商场附近、地铁口等人流密集的地方，这为每家店带来每天100人次的顾客。尽管租金不低，但QB House本就是迷你店，因此花费也算合理。

“免洗”是QB House提高效率、提升流量的一大关键。QB House有一项已经获得专利的发明——清洁碎发的小型吸尘器。吸尘器的顶端附有软毛，插上电呼啦两下子就能清理完顾客头上和颈部的碎发，只需要几十秒。顾客对此很喜欢，“这比洗头方便舒服得多”。

营业管理系统也是一绝。QB House不设收银柜台，店门口摆放着一台不找零钱的排号机，只收1000日元面值的钞票，或者是刷卡付款。顾客确定要理发后，通过排号机获得票号。店内也没有叫号服务，顾客按照门口座椅顺序依次进入，把小票递给理发师，立马就能坐下剪发。小西国义为理发做了减法和创新，获得了巨大成功。2004年，QB House成功上市，如今更是已经进军中国台湾、香港等地及韩国、新加坡，引得竞争对手争相效仿。而面对后起者的模仿，小西国义却不以为意：“‘敌人多多益善，我们做了有人模仿，总比只懂得一味模仿别人好。”

导师点评（北大汇丰商学院管理学副教授戴天宇）：

小西国义的QB House是通过“重新定位需求”来“重构商业模式”的一个典型案例。近些年来，“定位”理论风行一时，并且延展到企业经营的各个方面，如“市场定位”“品牌定位”“企业定位”“产品定位”等，各种说法都有，但是一旦回归到市场经济的基本逻辑——“需求决定供给”时，首要的就是“需求定位”：产品和服务瞄准的，到底是哪一类客户的哪一类需求。在具体经营中，小西国义的经营策略也很有创新精神。他敢于挑战传统行业，在保证“剪短”和“发型美观”这两个核心需求点的同时，大胆地砍掉了与“剪发”无关的冗余服务，并且制订了标准。此外，小西国义将日本人的“匠人精神”发挥到极致，将服务延伸至物品收纳、工具消毒、排队等各个细节，为此还发明了小型吸尘器、等位三色灯。最后，QB House大获成功。