中国石油海外装备制造业务价值链优化——把握“一带一路”战略机遇刍议

邹长胜（ 中国石油技术开发公司 ）



中国石油海外装备制造业务价值链优化
——把握“一带一路”战略机遇刍议

邹长胜
（ 中国石油技术开发公司 ）

摘 要：实施“一带一路”战略为中国石油装备制造业务发展带来了新机遇。通过对中国石油海外装备制造业务进行SWOT分析，优化业务价值链系统，提出中国石油装备制造企业应通过信息化手段统筹资源，控制成本，开发客户资源，加强风险管理，实现企业价值增值。

关键词：中国石油；石油装备制造；业务价值链优化；“一带一路”战略

装备制造业是国民经济发展的基石，也是一个国家综合实力的体现。石油装备制造产业与油气主营业务关联度高，社会需求弹性大，资金占用量大，技术要求高，是装备制造业的重要组成部分。“十二五”规划期间，中国石油天然气集团公司（简称中国石油）装备年出口签约额超过40亿美元，产品出口80多个国家和地区，营销网络覆盖全球近90%的年产油千万吨以上产油国［1］，成为中国石油建设综合性国际能源公司的一个重要业务板块。

1 中国石油海外装备制造业务机遇与挑战并存

目前，中国石油在全球30多个国家管理运作着90多个油气投资项目，初步建成了五个油气合作区、四大油气战略通道以及三个国际油气运营中心，海外油气合作形成了上中下游较为完整的产业链。中国石油已在53个国家和地区建立了71个营销服务机构，基本建成覆盖全球主要产油国的装备市场国际营销网络。

1.1 国家政策引导国际产能和装备制造业务合作

近年来，中国装备制造业务持续快速发展，产业规模、技术水平和国际竞争力大幅提升，在世界上占有重要地位，国际产能和装备制造合作初见成效。当前，全球产业结构加速调整，基础设施建设方兴未艾，发展中国家大力推进工业化、城镇化进程，为推进国际产能和装备制造合作以及海外石油装备制造企业的发展提供了机遇。

2015年7月印发的《国务院关于推进国际产能和装备制造合作的指导意见》明确指出，推进国际产能和装备制造合作，是保持中国经济中高速增长和迈向中高端水平的重大举措，也是推动新一轮高水平对外开放、增强国际竞争优势的重要内容。当前，中国对外开放已经进入新阶段，加快铁路、电力等国际产能和装备制造合作，有利于统筹国内国际两个大局，提升开放型经济发展水平，有利于实施“一带一路”、中非“三网一化”合作等重大战略，推进国际产能和装备制造业务合作成为开展国际互利合作的重要抓手。

《中国制造2025》强调，新一代信息技术与制造业深度融合，正在引发影响深远的产业变革，形成新的生产方式、产业形态、商业模式和经济增长点。基于信息物理系统的智能装备、智能工厂等智能制造正在引领制造方式变革；网络众包、协同设计、大规模个性化定制、精准供应链管理、全生命周期管理、电子商务等正在重塑产业价值链体系。

1.2 实施“一带一路”战略带来的机遇与风险

2015年3月28日发布的《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，从时代背景、共建原则、框架思路、合作重点、合作机制等8个方面进行了阐述，为推进“一带一路”战略奠定了坚实基础。2015年，中国企业对“一带一路”沿线49个国家直接投资，投资额同比增长18.2%［3］。“一带一路”倡议得到了60多个国家和国际组织的积极响应与参与。截至2015年底，中国与“一带一路”相关国家的贸易额约占进出口总额的1/4，投资建设了50多个境外经贸合作区，承包工程项目突破3000个。“一带一路”的深入推进，为国际石油合作特别是中国石油海外石油装备制造业务带来了发展新机遇（见表1）。

从“海上丝绸之路”看，非洲是中国重要的贸易合作伙伴，也是中国对外油气合作的重要地区。中国与非洲国家的油气合作成果显著，例如，在利比亚、苏丹、乍得、尼日尔等国家实现了上下游一体化项目合作。中国石油苏丹11214项目在2002年上游勘探开发投资全部收回之前，其管线和炼油厂已经获得了较为丰厚的收益。

“一带一路”为石油装备制造业务提供了广阔的地区合作机会和全球发展机遇，同时不可避免地要面对全球化带来的诸多风险，例如地缘政治风险、安全风险、经济风险、道德风险、法律风险及社会民意风险等。

在地缘政治风险方面，中亚5国、东盟10国的政局较为稳定；西亚18国，油气资源丰富的沙特阿拉伯、也门、阿曼、阿联酋、卡塔尔、科威特等国的地缘政治复杂，叙利亚内战久拖不决，各类矛盾难以化解，地区极端组织恐怖活动猖獗，地区局势持续动荡；独联体7国，乌克兰危机尚未平息，俄罗斯与西方国家的关系依然紧张。

表1 中国与“一带一路”沿线国家油气合作情况

在经济风险方面，部分国家主权信用等级下降，国家长期负债，且偿还债务的能力比较低。有些国家深陷主权债务危机，国家经济运行困难，财政赤字巨大，失业率高居不下。2014年以来，大宗商品和国际原油价格大幅下跌，一些国家货币对美元贬值。2015年本币贬值幅度10%以上的国家就有乌克兰（28.27%）、俄罗斯（10.43%）、马来西亚（18.91%）、哈萨克斯坦（47.14%）等。特别是以油气资源为经济支柱的国家，国际油价大幅下跌使这些国家收入锐减，加上货币贬值、物价上涨，企业生产成本居高不下，营业利润大幅下降，给企业经营带来巨大风险。

2 中国石油海外装备制造业务SWOT分析及价值链系统

中国石油所属制造业务已在4个国家建成4个装备组装和加工制造企业，在18个国家建成维修服务中心和仓储中心，装备出口到80多个国家，产品从单机发展到大型成套设备，服务范围从供货发展到提供产品服务、维修组装、门到门物流服务等全供应链解决方案［2］。这些企业主要分布在哈萨克斯坦、委内瑞拉、厄瓜多尔等国家，业务范围主要包括石油机械加工、石油机械修理、油田电泵维修、钻机制造等。国际金融危机发生后，全球制造业格局面临重大调整，发达国家纷纷实施“再工业化”战略，重塑制造业竞争新优势，中国石油海外装备制造企业要对内部资源与外部环境有一个清醒的认识。

2.1 海外石油装备制造企业SWOT分析

SWOT分析模型是研究企业竞争策略的有效工具。SWOT将与企业密切相关的各种主要内部优势、劣势以及外部的机会和威胁依照矩阵形式排列，用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来进行分析，从而制定相应的发展战略及对策（见图1）。

从外部看，中国石油海外装备制造业务所在国家均为地区产油大国，油气资源市场潜力大，石油装备制造产业的发展具有良好的市场基础和空间。以哈萨克斯坦和委内瑞拉为例，哈萨克斯坦是世界第十大油气资源国，里海地区第二大油气资源国，截至2011年底，哈萨克斯坦的石油剩余探明可采储量为41.1亿吨，居世界第10位，天然气剩余探明可采储量为2.4万亿立方米，居世界第15位［4］。2012年，委内瑞拉的石油剩余探明储量为407.6亿吨，首次超过沙特阿拉伯，成为世界最大的石油资源国［5］。但这些国家也存在不同程度的政治经济问题。

从内部看，中国石油海外装备制造企业尽管有母公司的支持等优势，但企业规模比较小，业务产品单一，技术水平较低，市场竞争能力比较薄弱，亟待通过技术进步和管理创新来提高企业的综合竞争能力。

图1 中国石油海外装备制造业务SWOT分析

2.2 中国石油海外装备制造业务的价值链系统

迈克尔·波特（Michael Porter）1985年出版的《竞争优势》一书中最早提出价值链理论，波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”，价值链包括基本价值活动和辅助价值活动［6］。

中国石油海外装备制造业务的价值链由物流、信息流、现金流形成的上游价值链区域，以及企业生产价值链区域和下游价值链区域三部分构成（见图2）［7］。图中外围虚线代表供应商、石油装备制造企业与客户共处的外部环境，包括投资国环境、世界经济环境等。

1）上游价值链。企业与供应商合作等一系列价值活动形成链状结构。中国石油海外装备制造业务涉及的供应商广泛，既包括企业所在国家的资源，也包括世界范围内的各类供应商，情况复杂且渠道多样，主要包括机械设备、各类钢材、电子设备、化工原料、电气电缆等供应商。因此，企业的价值链极易受到宏观因素的影响。

以哈萨克斯坦为例，俄罗斯、白俄罗斯、哈萨克斯坦关税同盟三国采取统一的海关空间，取消海关关税，对外执行统一的进口关税。三国取消关税壁垒之后，俄罗斯和白俄罗斯的商品大举进入哈萨克斯坦市场［8］，对哈萨克斯坦国内的商品市场造成较大冲击。2014年以来，国际原油价格大幅下跌，乌克兰危机持续，俄罗斯卢布对美元大幅贬值，大量的俄罗斯低价商品涌入哈萨克斯坦。受此影响，哈国石油装备制造企业上游供应商的供货价格波动较大，给中国石油海外石油装备制造企业原材料供应造成很大影响。

2）生产价值链。企业开展主营业务活动形成链状结构。中国石油海外装备制造企业的业务范围主要包括修复油井套管、压力容器制造、油水罐加工、油水泵修理等。企业生产一般根据客户订单安排，产品生产周期受制于合同订单。企业一般需要采购钢材、电气电缆等各类储备原材料，库存压力和现金流压力较大。由于中国石油海外装备制造企业的规模小，产品品种比较单一，使得企业内外协调困难。同时企业的管理还基本停留在依靠提高劳动效率、改进生产流程和提高生产工人技能阶段。

3）下游价值链。企业为客户提供产品与服务的各种价值活动形成链状结构。客户是企业产品或服务价值的最终评判者，企业按顾客需求和竞争对手情况，制定成本领先、差异化战略，力争创造出更大的价值。企业在销售中将所创造的价值让渡一部分给顾客，形成竞争优势。

国际金融危机和原油价格下降，对中国石油海外装备制造业务的下游价值链造成很大冲击。2015年以来，世界各大石油公司纷纷采取削减投资、控制成本、并购重组、出售资产等措施。哈萨克斯坦国家油气公司2014年的净利润大幅下滑，仅为2013年净利润的40%［9］。哈国油气公司被迫压缩资本性支出，直接影响了中国石油海外装备制造业务的下游价值链业绩。

图2 中国石油海外装备制造业务价值链系统

3 中国石油海外装备制造业务的价值链优化

在信息化和大数据时代背景下，中国石油海外装备制造企业认清企业自身的优势与劣势，正视危机，抓住机遇，通过信息化手段统筹资源，控制成本，开发客户资源，加强风险管理，实现企业价值链优化（见图3）。

图3 中国石油装备制造企业SWOT优化模型

3.1 统筹利用网络资源，优化业务上游价值链

中国石油海外装备制造业务上游价值链管理比较粗放，没有与供应商形成战略联盟，双方缺乏紧密的合作伙伴关系，信息沟通反馈机制不健全，获取市场信息的能力较弱，日常管理精细程度低。

企业需要充分利用优势和机会（SO），统筹供应商网络资源，与关键设备材料供应商建立战略协作伙伴关系。企业采办部门与生产部门借助于ERP系统对不同的物资供应商进行分级管理，将企业的物资材料划分为四个层次：战略物资、重要物资、一般物资和紧急物资。对于钢板、钢管、阀门等战略物资，要与市场品牌程度高、区域优势明显的战略供应商合作，建立共同应对市场的战略联盟关系；对于电缆、焊材、模具、备品备件等重要物资，要选择质量高、信誉好、高性价比的供应商，与其建立长期合作关系；对于防腐油漆、辅助用料、通用物资等一般性物资，要采取低成本策略，并将库存控制在最低水平；对于紧急物资，要建立紧急物资供应商目录，保证此类物资供应的可靠性与及时性。

3.2 运用现代信息化手段，优化企业生产价值链

移动互联网、智能终端、大数据、云计算等新一代信息技术与制造业的深度融合，为石油装备制造企业带来管理创新的基础和手段。企业要采取积极的劣势危机（WT）策略，加强信息化与企业管理方式的深度融合，推动企业生产过程价值链优化，实现精准价值链管理。企业主要以控制环节成本为重点，从质量、时间和业务流程三个方面优化生产价值链。

1）以产品设计为核心，精准质量控制。海外石油装备制造企业以客户订制方式生产压力容器或机械设备，在产品设计上要更加注重新技术、新工艺的使用，为客户提供产品增值。同时，要根据合同组织安排生产，企业要借助于ERP等信息化管理系统对资源进行统筹和安排，对原材料库存物资进行最大化利用，并努力降低库存，减少企业的现金流压力。

2）降低生产无效时间，实现产品价值增值。缩短客户产品等待时间，降低产品生产周期无效时间是实现产品增值的有效方法。对装备制造企业和客户来说，产品生产周期的有效时间体现为产品的价值增值。以储油罐生产为例（见图4），产品生产周期中的任何无效时间都相当于生产浪费。传统的管理方法主要依靠提高生产效率、提高工人技能和改进工艺等方式降低无效时间，在信息化和大数据时代，企业要通过精益制造模式，缩短产品生产周期，减少客户产品等待时间，实现产品的价值增值。

3）优化业务流程，利用第三方物流和业务外包。海外石油装备制造企业的业务流程优化主要通过业务外包、协同创新、虚拟制造、第三方物流等手段。业务外包和虚拟制造是将一些非核心制造部分与外协方合作建厂，企业资源则向市场开发和产品研发环节集中，达到资源的有效配置。供货商与装备制造企业通过第三方物流，可以实现原材料采购供应保障，提高运输效率，降低装备制造企业管理成本。

3.3 抓住发展机遇，优化企业下游价值链

中国石油已在海外形成了集勘探、开发、管道、炼化于一体的完整产业链，实现了陆上和海上、石油和天然气、常规油气和非常规油气资产的组合。中国石油海外装备制造企业应该抓住“一带一路”和国际产能与装备制造合作的重大发展机遇，通过不同形式的合资合作持续优化下游价值链 。

从制造业的发展趋势看，单纯的产品制造已不能满足市场需求，应将制造业和服务业深度融合，创新“服务型制造”模式，对分散的制造资源和核心竞争能力进行整合与协同。企业之间通过生产性服务和服务性生产的配合，实现制造价值链上利益相关方的价值增值［10］。新一代信息技术与制造业、服务业的深度融合，为装备制造企业下游价值链重构和整合奠定了基础。海外石油装备制造企业应采取劣势机会（WO）策略，注重开发客户市场资源，为客户提供一揽子系统解决方案，实现生产与服务的有效结合，促进下游价值链的整合和优化。

石油装备制造企业必须充分研究市场环境，了解客户需求，借助物联网等信息技术满足客户的整体需求，进行准确的产品和市场定位，提供系统解决方案。为满足客户对石油装备产品的质量、售后服务等需求，企业需加大技术营销力度，让设计人员和技术人员参与销售，提高售后服务的专业性，为客户节约成本，提供产品保障。

3.4 加强风险管理，识别防范价值链风险

中国石油装备制造企业要采取优势危机（ST）策略，有效识别与防范价值链风险，要根据不同国家和地区的特点制定不同对策，进行风险评估、风险转移和风险自保。

在风险识别阶段，要建立风险评估机制和风险评估指标体系，对所有风险要素进行评估。可以采取专家讨论、问卷调查、专业机构咨询等方式，确定适合石油装备制造企业的风险评估指标体系。在建立风险评估指标体系的基础上，运用模糊层次评价法对风险进行评估。

在风险防范阶段，主要是进行风险转移与风险自保。企业所在国公司的资源较为丰富，熟知当地法律法规，较容易获得各种资质许可。中国石油海外装备制造企业要充分利用这些资源，通过与这些公司合作来转移风险。风险自保主要体现在资金管理、应收账款管理、平衡外汇资产与负债规模等方面，企业要准确测算现金流量，保证现金流处于正常水平。在使用所在国货币进行结算时，资金余量要兑换为美元等主要国际货币。在应收账款管理方面，要加强信用管理，建立信用评级制度，加快资金回笼，降低资金占用。可以通过平衡外汇资产与负债规模，使汇率变动同时体现在资产与负债两个方向，以期达到抵消汇率风险的目的。

图4 储油罐生产周期时间

从世界石油装备制造企业的发展趋势看，美国国民油井公司、斯伦贝谢、贝克休斯、哈里伯顿等以精良的装备、独有的技术、先进的经营管理理念和完善的技术战略维护着企业在市场竞争中的地位［11］。一些发展中国家也在加快谋划和布局，积极参与全球产业再分工，承接产业及资本转移，拓展国际市场空间。面对国际顶尖石油装备制造企业的竞争压力，全球制造业重大调整以及“一带一路”战略带来的重要机遇期，中国石油装备制造企业必须抓住机遇，大力实施创新驱动，以价值链优化为重点，抢占石油装备制造业新一轮竞争的制高点。

参考文献：

［1］中石油装备年出口签约额超40亿美元［EB/OL］. 中国石油新闻中心， 2015-06-15. http://news.cnpc.com.cn/ system/2015/06/15/001546341.shtml.

［2］国资委召开推进中央企业参与“一带一路”建设暨国际产能和装备制造合作工作会，王宜林分享中国石油积极参与“一带一路”建设经验体会［EB/OL］.中国石油新闻中心，2015-06-23. http://www.cnpc.com.cn/cnpc/jtxw/201506/1a99ce30 7b0d4a6e99f09bdaa334f92d.shtml.

［3］“一带一路”：朋友圈越来越大［EB/OL］.国务院新闻办公室， 2016-02-08. http://www.scio.gov.cn/ztk/wh/slxy/31200/ Document/1468050/1468050.htm.

［4］安静国， 刘增杰. 哈萨克斯坦油气资源现状及政策回顾［J］.国土资源情报，2012（3）: 20-22.

［5］刘增杰， 贾庆素. 委内瑞拉在世界石油市场的地位［J］.国土资源情报，2013（8）: 20-22.

［6］MICHAEL E PORTER.Competitive Advantage［M］.Free Press：1985.

［7］王玉晶， 陈伟. 基于价值链优化的装备制造企业管理模式创新［J］. 科技管理研究，2010（1）: 127-129.

［8］杨恕， 王术森. 俄白哈关税同盟的发展及其影响［EB/OL］. 国际问题研究. 2014-07-22. http://www.ciis.org.cn/gyzz/2014-07/22/ content_7084290.htm .

［9］2014年哈萨克斯坦国家油气公司净利润大幅下降［EB/OL］.中国驻哈经参处， 2015-06-10. http://kz.mofcom.gov.cn/article/ jmxw/201506/20150601007589.shtml.

［10］孙林岩， 李刚， 江志斌， 郑力， 何哲.2l世纪的先进制造模式——服务型制造［J］.中国机械工程， 2007，18（19）: 2307-2312.

［11］刘炳义， 丛强， 朱景萍， 吴纯忠. 中国石油海外石油装备制造企业发展政策措施［J］. 石油科技论坛， 2010（4）: 52-55.

改回日期：2016-03-11

编 辑：夏丽洪

编 审：周 勇

收稿日期：2016-01-20

The overseas business value chain optimization of CNPC's oil equipment manufacturing — Based on the perspective of the “One Belt and One Road” strategy

ZOU Changsheng
（China Petroleum Technology & Development Corporation）

Abstract：The “One Belt and One Road” strategy will bring new opportunities to Chinese oil equipment manufacturing enterprises. By the SWOT analyzing on CNPC's oil equipment manufacturing enterprises and optimizing their overseas business value chain systems， the article introduces that the enterprises should co-ordinate resources by information methods， control the cost，develop customer resources， strengthen the risk management， and realize the enterprise value increases.

Key words：CNPC； oil equipment manufacturing； business value chain optimization； the “One Belt and One Road”strategy