海尔：以大补小

侯了

鸡蛋从外面打破是食物，而从内部打破是新的生命。没有哪一个企业不经过折腾，就能成功。海尔的近十年，是奋力转型的十年，眼看着后起者离自己越来越近，它只能加快速度前进。

2008年前后，张瑞敏曾不止一次地公开表示过自己的危机感。那时，几乎每过一两个月，他就会渲染一下海尔集团沉重的现状，并借此眺望浪漫远景。

他的焦虑，来自于海尔规模之下隐藏的臃肿不堪，这是一个企业由小变大之后常见的系统病，在海尔看来，只有转型，或许才会有更美好的未来。

在空中换引擎

2015年，海尔集团全球销售额为1 887亿元，同比2014年略有下滑，但利润从150亿元增长到了180亿元，同比增长20%。营收的下滑早在张瑞敏预料之内，他用“飞行中更换引擎”来比喻海尔在转型中面临的压力，“可以减慢速度，但不能减到失速，同时还要抢时间把引擎换了。”

企业转型就像在空中换引擎，一个飞机要减掉4个引擎，很难。那么海尔现在的做法是，先换一个，再换一个，再换一个，再换一个。这个挑战就是，你不能硬着陆，砰一下就掉下来。你可以减慢速度，但是你不能减到你不能飞行的速度。与此同时，还要抢时间把引擎换了。

传统企业的难处是，我不可能一下到底。互联网企业，可以亏损五年都不要紧，传统企业可不行。所以要把那些看似包袱的实体资源，变成优质资产。

数据驱动

海尔是国内较早上线虚拟社区的企业，这不是简单地让海尔遍布全球的几万员工能够在线上社区聊天，而是希望打破组织隔离，当问题产生时能够由信息驱动，快速找到分散在不同部门的正确的人，并将其组织起来。

在此背后的技术支持是庞大的数据库和大数据分析。通过大数据收集、分析和应用，在海尔可以建立起内部自动驱动、外部互联互通的全流程生态网。大数据平台将是未来海尔各种技术和商业创新的基础和支点。

过去两年，海尔的大数据平台逐渐建立，具备了初步的收集、存储、分析各种结构化和非结构化数据的能力，海量的数据汇聚在了一起。

海尔整合了过往数千万顾客的数据，为用户画像。在平台上可以查询到每一位顾客的消费情况，如购买过哪些产品，咨询过哪些问题，售后维修状况如何。这些内部数据经过严格的脱敏处理后，再去做相应的分析。

通过使用条形码和二维码，海尔将每个产品从“生”到“死”的所有信息都串联了起来，这也保证了售后产品有问题发生时，信息能够追溯到具体的人员。

以此，海尔最终搭建起一个庞大的混合云，一些非关键的数据会放到公有云上，而与经营、用户等有关的核心数据将放在私有云上。

云图是海尔大数据的另一个重要应用，其收集和分析的主要是外部数据。各种互联网和移动互联网网站、媒体以及平台上与海尔有关的数据，都会被收集起来，通过名为“云识”的大数据技术分析，处理、归类并分发给不同的部门。

例如，用户评价是正面还是负面，是否有建议，与哪些产品挂钩。如果有问题，问题的原因是来自物流、设计或是生产制造。这些信息在分类之后，都会直接推送给具体部门切实负责这件事的人。甚至财务部门和人事部门也会得到相应的数据，比如有关行业发展、并购的信息。

当然，每个人的用词方法都不一样，互联网词汇又日新月异，云图也在不断地完善新词库，

大数据是一种技术能力，不论是用户索引、条码索引，还是云图等应用，其实都改变了信息的传统流转方式，让海尔向信息驱动型公司更迈进了一步。

不同小微各显神通

当前，海尔的小微公司主要分为孵化小微和虚拟小微两大类。在海尔内部，基于既有产业的转型称为虚拟小微。相对于孵化小微，虚拟小微与海尔的大资源平台相关性较强，如研发资源和制造资源等，海尔在这些资源方面有领先优势，但也做互联网转型。

小微是原来利益共同体的“再升级版”。原来的利益共同体是虚拟核算，而小微变成了实实在在的独立核算，小微公司可以自主决策、分配资金、自主用人。这种模式，有利于吸引全球一流人才、更好地设计创新孵化机制、吸引风投等。

小微公司对于人才的激励已有一套初步机制，做了“创客”的员工，其薪酬主要会经历四个阶段的变化。

在创业阶段，员工一般只有基本薪酬四五千元；第二阶段，当你的项目进入拐点，即产品开始有了客户预约，并且达到了最初签约时的拐点目标和额度时，在你的基本薪酬以外，还会有超过既定目标部分的利润分享；第三个阶段则是在你的小微达到“引爆点”，即公司“有一定江湖地位”之后，创业者可以跟投一部分，比如出资10万元占股20%，这时候创业者的收入除了基本分酬以外，还有分红；第四阶段是小微公司已经形成小的产业生态圈，商业模式相对成熟的时候，除了集团的天使基金可以跟投，还可以引入外部投资人，帮助企业做大上市。

各小微公司通过前期准备，在商业模式已有雏形之后，就可以通过递交商业计划书、路演等形式，来获取海尔集团的投资启动资金。在审核通过之后，各平台主还承担着为小微公司对接外部资源和人才等职能。

海尔小微项目的产品，在上市之前大都通过网上预售、与用户直接交互等方式确定了初步的产量目标。雷神项目的问世，就是海尔与用户交互产生价值的一个样板。

雷神笔记本不是海尔制造的，李宁等人通过与粉丝们的不断交互，再联合制造商、设计人员等，不断更新产品功能，实现了产品的迭代上市。为了能开发出一款真正满足用户需求的游戏本，起初，团队在各电商网站上搜集了30万条用户对于游戏本的评论，并将这些评论整理到一起，这才有了雷神的雏形。而现在，雷神依然有很多用户交互的平台，像QQ群、论坛、微信等，平台上的用户每天自发讨论跟游戏或硬件相关的话题，团队则利用这些平台捕捉用户对产品的需求，及时总结和发现用户“痛点”。

以往，很多人会担心自己的产品是小众市场，但中国没有小众市场，所谓的“小众”，其数量可能已经比得上国外一个国家的大众了。对雷神来讲，刚开始大家认为玩游戏本的人是少数，是小众群体。后来人们发现，这个市场居然还有这么大的潜力。

不仅仅是雷神，还有“天樽”空调，这也是在小微成员与67万网友的交互体验中应运而生的。这些小微有共同点，即找准某一群体，通过微信圈、海尔商城、海尔社区和官微等网络平台与其建立联系，通过其提交的体验痛点和建议，找出用户需求。而在产品创意的过程中，小微还会跟海尔以及外部的合作机构就产品的研发、设计、营销、制造等进行沟通。因此，上市之前，这些产品已经有了一个较为明确的订单量。

大企业如何做创新，海尔给我们做出了示范。当企业从传统的依靠自身资源“自我发展”，到成为平台型的“生态圈”；员工由被动执行者转变为平台上自主创新创业的创客；用户从被动的购买者变成主动参与的体验者，这些颠覆性的变化正在发生，而海尔也正在新生。