对事业单位管理人员绩效考核的思考

张力

摘要：有效的绩效考核可以为事业单位人员调配、收入分配等管理活动提供支撑。鉴此，健全考核评价机制—直是我国推进事业单位相关改革的一项重要内容。自实施以来，事业单位管理人员的绩效考核经过不断完善，已逐步建立起了较为完整的考核体系，但在考核方式、程序等方面仍需改进。

关键词：事业单位 管理人员 绩效考核

事业单位是我国经济社会中提供公益服务的主要载体，是我国社会主义现代化建设的重要力量。管理人员作为事业单位中担负领导或管理任务的人员，是事业单位从业人员的重要组成，其工作成效对事业单位服务的提供及职责的履行至关重要。另一方面，事业单位的公益属性和管理工作的性质也使得对管理人员的绩效进行有效考核比较困难，如何提升考核的有效性也是各单位组织人事部门关注的焦点。

1.事业单位管理人员绩效考核的现状

1995年印发的《事业单位工作人员考核暂行规定》对事业单位工作人员考核的方式、内容、标准、程序及结果应用等进行了明确规范，而随后制定印发的《事业单位人事管理条例》、《事业单位领导人员管理暂行规定》等一系列文件，各自就考核的某些方面进行了强调和完善。各单位结合自身实际也积极探索了考核的具体方式，但基本框架并没有超出上述文件的规定。总体而言，管理人员的绩效考核有以下几个特点。

1.1在考核周期上采用了长周期模式

考核周期是指多长时间对工作人员进行一次绩效考核。一般而言，绩效考核周期分为月度、季度、半年度和年度。实际操作中，大多数单位将年度考核作为主要的考核方式，一般在当年年底或下年年初进行一次。在此基础上，有些单位在月度、季度、半年度三种方式中选择一种作为平时考核。出于降低管理成本、减少人财物投入等原因，平时考核很少开展甚至没有平时考核。

1.2在参与范围上采用了全员参与的方式

以年度考核为例，绩效考核的主要程序是：个人撰写述职报告一部门负责人给出考核意见一民主测评一研究评定考核等次一结果应用。其中，民主测评是承上启下的重要一环，其结果对评定最终考核等次至关重要，甚至具有决定性作用。参加测评的人员包括所在单位的上级、同级、下级、测评对象本人，有些服务性单位还包括服务对象。

1.3在测评形式上采用了量化表格的形式

大多数单位根据上级规定，将德、能、勤、绩、廉作为基本内容，为每个测评内容设计了细化的二级指标，据此形成了量化的测评表格。由于考核结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等次，相应的，每个测评指标也均有三到四个等级的标准，并为每个标准赋予一定分值。以参加测评人员打分的形式形成测评得分，所有参加测评人员所给分数的平均分为最终测评成绩。

2.普遍存在的问题

当前，事业单位管理人员的绩效考核主要存在以下几个问题：

2.1与单位职责、目标结合不紧密

从定义来看，绩效考核至少应包含两个目的：首先，为单位有效履职、实现发展目标提供保证；其次，对管理人员的工作表现加以区分。根本上说，对管理人员工作表现的评估意在确保其个人努力与单位目标相一致。但是，在实际操作中各单位对绩效考核的定位往往满足于评定管理人员个人表现的优劣，与单位目标结合并不紧密。

2.2考核设计不完善

量化表格的形式有助于提升考核的准确度和规范性，在实践中往往被简化成为唯一的考核形式。由于在设计测评表格时没有充分考虑不同岗位、不同级别人员的特点；加之，指标中笼统称谓和定性指标多，一定程度上导致了测评结果分布比较集中，不能有效反映出绩效差异。

2.3主观因素影响较大

最终的测评成绩依赖于每个参加测评人员的打分，由于考核周期较长，打分者难以对测评对象一年的实际表现作出客观评价，难免出现一些印象分、人情分等，甚至成为个别人发泄私怨的途径。得分高的人往往单位的人际关系较为融洽，得分低的人也并不意味着工作实绩不好。

2.4绩效反馈普遍缺失

受制于对绩效考核的定位，在实践中绩效考核等次的评定也就意味着考核工作的结束，缺少与管理人员及时进行分析绩效、制定改进计划等绩效反馈的内容，导致管理人员只知道考核结果而不知道其中原因，更遑论有针对性地改进自身绩效了。

2.5结果运用不充分

绩效考核被称为管理的“指挥棒”，其结果可以被广泛应用到管理活动的方方面面。在实践中绩效结果的应用比较单一，即主要作为薪酬分配的依据和和对其他工作的底线性约束。而在一些单位，绩效薪酬差距并不明显，干和不干差不多，干好干坏差不多，导致了绩效考核的激励、导向、约束等功能打了折扣。

3.原因分析

3.1客观原因

（1）事业单位的特点加大了绩效考核实施的难度

事业单位作为公益服务组织，以向社会提供公共产品和服务为主要职责。而公共产品和服务本身难以被有效分割、量化。加之，事业单位人事制度改革虽然明确了岗位管理的目标，但对岗位性质、工作内容和任职资格划分不细，致使对管理人员工作的衡量标准不够具体，绩效考核内容、指标等的设计缺乏必要支撑。

（2）考核人员不了解考核对象的工作实绩

全员参与的考核方式几乎使每个人都参与到绩效考核中，然而，由于工作分工、业务繁忙、横向沟通不够等因素，仅靠工作述职无法使参加考核人员对本部门外的考核对象的履职成效等信息进行全面、深入的了解，从而影响了对考核对象工作表现的客观评判。

3.2主观原因

（1）对绩效考核的重视不够

由于惯性思维、工作繁重等因素存在，以及出于平衡各部门关系、保持人员思想稳定等考虑，使单位的领导班子成员只将绩效考核作为年底的一项事务性工作。而管理人员和普通工作人员往往认为绩效考核与自己的根本利益关系不大，甚至将绩效考核作为年底的一项额外负担，绩效考核的开展缺乏良好氛围。

（2）参评者的心理因素

一方面，绩效考核处于起步阶段，“大锅饭”、按级别分配等心理仍然存在，一部分人认为绩效考核是走形式，意义不大；另一方面，管理学上所讲的晕轮效应、近因效应、根据过往周期的印象进行评价等心理偏差难以根除，一定程度上降低了考核的客观性。

4.对策建议

4.1加强宣导，牢固树立重视绩效考核的理念

改变绩效考核现状，首要任务是改变工作人员对绩效考核的认识。要通过开展专题培训、讲座、宣传等多种手段，使单位领导班子、中层和普通工作人员充分认识到做好绩效考核对单位与个人发展的重要意义，调动起其参与绩效考核的积极性和使命感，引导其客观公正行使权利，营造有利于绩效考核顺利实施的良好氛围。

4.2多措并举，综合运用多种手段识别绩效

积极推进基于岗位职责的分类考核，即针对不同业务部门、不同层级管理人员的特点开展差异化考核。在现阶段，可首先从党群与业务管理人员、中高层与普通管理人员入手对管理人员加以简单区分，采用不同的考核方式。同时，在开展民主测评的基础上，积极引入目标考核法、关键绩效指标法、比较法、强制分布法等考核手段，根据需要采用其中一种或多种手段，对管理人员的绩效进行有效区分。

4.3前后衔接，建立闭环的考核程序

要将绩效考核纳入到绩效管理的框架中去考虑，形成绩效计划一绩效跟进一绩效考核一绩效反馈与结果应用的绩效体系，延伸绩效考核链。考核前要有绩效目标、日常绩效跟踪，考核中有绩效识别，考核后要有绩效反馈、绩效改进，三者环环相扣、紧密结合，从而使管理人员的绩效表现处于不断上升的正向循环。此外，要进一步加大对绩效结果的应用力度，建立奖罚分明的导向，增强绩效考核的激励效果。

4.4缩短周期，重视平时考核

要改变目前的长周期考核模式，不以一次考核成绩作为整个年度表现的唯一依据。要综合考核工作的需要和考核成本，尽量缩短考核周期，以月度或季度为周期进行平时考核，在年底对当年平时考核结果进行分析，从而对整个年度的绩效表现作出评价。在平时考核的具体操作上，指标尽量细化量化，为参加考核和测评的人员对绩效作出客观评价提供参考，降低各种心理偏差对考核有效性的不良影响。

5.结语

综上所述，对管理人员绩效进行有效考核，关系着单位对个人付出的评价与肯定，更关系着事业单位职责履行的效率与效果。因此，需要组织人事部门在工作中，结合单位行业特点和中心工作，不断完善和改进绩效考核的具体操作，强化结果应用，使考核的激励约束作用得以充分发挥。