全渠道压力下的网格供应链



全渠道压力下的网格供应链

编者按

本文介绍的是一种新型的供应链，发表于2015年12月的《工业周刊》，作者之一为道格・金博尔（Doug Kimball），是美国供应链管理解决方案提供商JDA软件公司的产品营销总监，作者之二史里尼・穆图史里尼瓦萨（Srini Muthusrinivasan）是JDA软件公司的行业战略总监。当前由于社交网络的发展以及消费者个性化需求的增强，众多企业都面临着全渠道竞争的压力。然而，随着企业通过多种渠道销售并提供产品，处理退货、运输的成本大大增加。本文介绍的网格供应链，可以帮助企业应对这些挑战。

在当今瞬息万变的全渠道环境中，无缝的业务管理很像是橄榄球超级碗大赛：要想获得总冠军戒指需要高超的技巧、灵活性和合作。教练员必须提前制定战略战术，并就攻防线达成共识。然而，一旦球员站在球场上，可能会发生很多意外使球队的计划遭到破坏，如球员受伤、球被拦截等。哪支球队能够更迅速地对这些突发情况做出反应，然后执行修订计划，射门得分，他们就能获得最后的胜利。

现今企业的运营也是如此。一个企业把握市场趋势、市场干扰或者消费者需求的变化，并对它们做出动态响应的灵敏程度，取决于其供应链的灵活性，以及该公司与供应链合作伙伴的协作关系。正如橄榄球比赛中，很少能够朝着球门直线运球而不被抢断一样，将一个产品从供应链的一端传递到客户手中，需要在延伸性供应链所有参与者之间进行有效的协调、适应和协作。

然而，在现实中，因为经营目标不同甚至相互冲突，零售商、制造商和他们的合作伙伴之间往往很少或几乎不会进行合作。我们很少看到供应商、制造商、第三方物流（3PL）、仓库和零售商彼此默契协作。而如今的联网消费者，放大了这个问题。

目前，消费者的期望比以往任何时候都高，智能技术已经成为购物体验的内在组成部分。通过社交媒体，消费者之间的联系日益密切，他们的消息比以往任何时候都更加灵通，也更容易受到同龄人的影响。在整个消费过程中（从最初的推销到购买后的沟通），消费者都期待获得个性化的购物体验，即根据他们的购物偏好量身定做。他们愿意为自己看重的产品和服务支付更多的费用，他们也期望商家能够预见并满足他们的这些偏好。

这种趋势带来的结果是：想在这样一个新的消费者驱动的环境中获得成功变得更为不易。市场复杂性日益增加、数据冗余、不断变化的需求、信任问题和竞争威胁等现实情况，仅仅是零售商、制造商和分销商所面临的一小部分挑战。

全渠道对制造业的影响

由于害怕落伍，许多企业都走上了一条“模仿型”全渠道竞争方式，抢着为消费者提供更多个性化的产品和服务。但问题是，很少有企业能在这些投资上获得回报。事实上，根据普华永道（PwC）最近进行的一项研究，只有16%的企业可以通过满足全渠道的需求而盈利。

在满足消费者不断变化的预期的激烈竞争中，企业为了维持或增加他们的市场份额付出了高昂的代价。随着企业通过多种渠道销售并提供产品，履行订单的高额成本不断地侵蚀企业的利润。研究报告显示，67%的企业因为专注于跨渠道销售，其履行订单成本不仅没有降低，反而越来越高。

成本增加背后的一个原因是履行网络管理的复杂性和高成本，该网络本质上是由最终消费者驱动的。规模较小的订货量（例如几个或几箱）、更多的订单变量（例如数不胜数的酸奶口味）和拥有许多不同购物渠道的难以捉摸的消费者，这些因素都可以影响供应链的复杂性，并导致供应链中的所有参与者需要更高层次的协调。根据这项研究，企业与全渠道销售相关的最高成本主要是处理退货、直接运输到客户手中或运输到客户自提点所产生的费用。

因此，多渠道管理的需求不仅对零售商提出了规划和布局的诸多挑战，对于制造商、批发商和第三方物流也是如此。在日益激烈的竞争和不断加大的需求波动面前，企业为了赢得销售，提供了令人动心的价格/产品/服务，却没有考虑为此需要支付的真实成本。

制造商和他们的贸易伙伴需要像球队队员那样共同努力，在过剩产品和稀缺产品之间实现一种理想的平衡。根据实际需求，通过紧密地衔接规划和执行流程，增强库存可见度，让产品能够更有效地经由同步供应链进行流通。

为了实现这种层次的无缝供应链规划和执行，企业必须建立一种新型的供应链——网格供应链，使企业在全渠道环境中得以生存发展。

网格供应链简介

在今天的全渠道环境下，企业不能再奢望通过一个线性供应链来赢得竞争。相反，行业领先的企业正在采用网格供应链的概念，将供应链规划和执行提升到了一个新的水平。网格供应链是一个多维节点的网络（供应商、仓库、分销商、运输商等），它们相互连接，由核心控制塔进行持续的监控，以实现共同的目标：高效率和有利可图地满足消费者需求的动态特性（见图1）。

网格供应链的一个定义属性是所有节点的互联性，它增强了协作的水平，当出现不可避免的供应链困境时，可以为企业提供关键的替代途径。球形网格使供应链中的成员能够做出最佳决策。例如通过多个连接点之间的合作，对消费者的行为进行更深入的了解。供应链成员能够根据现有的资源选择最有效的供应链路径，在满足客户需求的同时实现盈利。不过，要想真正地从网格供应链中受益，所有的连接点一定要牢固。

通过采用这种新型供应链战略，企业可以通过协作、以客户为中心和市场细分等新方法，将他们的供应链提升到一个新的水平。

图1　网格供应链：客户位于外围区域，中心为控制塔

1.协作

网格供应链的设计支持持续的多向协作通信。然而，尽管这种方式有诸多好处，与贸易伙伴在这个层面上协作的企业却很少。相反，为了应对全渠道的压力，很多企业往往在没有全盘考虑库存、劳动力、运输能力和成本的情况下，做出履行订单决策，以牺牲长期盈利能力为代价，获得短期的客户满意度。

举例来说，如果配送中心没有足够的劳动力来卸载为营销推广准备的到港货物，企业将被迫在昂贵的加班和损失销售之间进行两难选择。如果订单管理系统和运输管理系统彼此脱节，运输公司可能会频繁地向相同的地点运输很少的货物，造成运力的极大浪费。如果在规划过程中缺乏对上下游订单和库存信息的可视性，供应链在发生意外时就无法迅速做出反应，规划就会变得过时和缺乏可执行性。这将导致库存过剩或脱销，并最终影响企业运营，令客户不满。通过网格供应链，使协作达到一个新的水平，将有助于解决这个问题。

然而，仅仅与贸易伙伴共享交易数据是远远不够的。为了实现全新的协作绩效，零售商和制造商必须进行更高层次的协作，例如分享预测、需求情报或通过物联网获得的数据等。

在每个节点得到共享的信息，将为贸易伙伴提供有关协作和洞察真正需求的巨大机遇，包括已知的需求和未知的需求等。

2.以客户为中心

加强协作可能会导致供应链组织更精简，并形成更好的供应链计划。然而，经验丰富的供应链从业者都知道：计划赶不上变化。意料之外的需求激增、港口的货物被扣留、意想不到的工厂停工、优先级客户的紧急订单等，所有这些情况都意味着供应链中断或瓶颈，可能会威胁到企业的利润率。

为了能够敏捷地掌握这些变化并做出响应，在确保客户需求得到满足的同时获得盈利，企业需要调整其运营，以适应网格供应链。

网格供应链的核心是一个控制塔，旨在帮助企业监控他们的运营，并在出现供应链中断或瓶颈时，确定采取哪些替代性、有利可图的行动方案。控制塔可以使企业基于成本/效益分析，预先确定最佳行动方案，前瞻性地对潜在的供应链中断或瓶颈进行规划，确保以客户为中心的实现。根据对过去客户行为的评估，也可以预先确定计划的调整方案。

通过实施最有利可图的应急行动方案，企业可以确保在不牺牲利润的前提下，继续满足客户的需求。

3.市场细分

最后，企业已经意识到细分的必要性。由于客户各不相同，对于差异化服务有着明确的业务需求，这需要企业合理地构建自己的供应链。企业不能采用一种通用型的供应链战略，而是必须细分他们的供应链运营，来平衡成本，满足每个细分客户群。

网格供应链为企业提供了轻松执行细分策略的动态基础。例如，在图2中有三种不同的供应链路径（每个路径包括不同的节点、时间和成本），可供企业向客户交付产品时进行选择。

在每一种情况下，企业可以根据特定细分客户的重要程度选择最佳路径。例如，优先级的客户可能会选择经由第1或第3个路径接收产品，而一般性的客户可能只有第1个路径可供选择。

因为网格供应链不是静态的，因此每条路径上的数据也不是固定的。履行订单的成本可能每次都不相同，即使该订单是同一种产品、来自同一地区和同一个客户。智能化和高适应性的网格供应链的优点是：它基于最新的协同智能，提供了最有利可图的路线或决策。

图2

通过利用网格供应链的概念，一个企业可以建立所有这些细分的路径，使它们能够共存，并茁壮成长（见图3）。

赢得竞争

如果你可以在供应链所有节点的规划过程和执行过程之间实现互联，你将能够更灵活、高效和有利可图地满足消费者不断变化的需求。

通过网格供应链增强了增加信息流和协作，就可以基于当前和未来的现实，以及由终端消费者需求驱动的实际趋势来做出有关决策。最终实现以下结果：构建一个反应迅速、适应性强的同步供应链组织，能够对供应链中断做出快速反应，执行新的计划，并赢得市场竞争。

（姚晨辉 编译）

图3