基于测量分析改进的“卓越绩效模式”导入研究

◆　康　军/文



基于测量分析改进的“卓越绩效模式”导入研究

◆康军/文

摘要：GB/T19580《卓越绩效评价准则》被广泛地应用于政府质量奖的评审，然而在评审过程中发现，一些企业在导入标准的过程中普遍存在标杆分析和系统管理等方面的问题，使得推行该标准的效果大打折扣。本文根据评审的经验，提出了基于标准条款“4.6测量分析与改进”的卓越绩效导入模式，区别于按照标准顺序的导入模式，分析了各自的优缺点，同时详细分析了基于测量分析改进的优势和基于测量分析改进的卓越绩效模式导入的意义，并结合国家的相关政策分析了基于测量分析改进的导入给企业带来的好处，以实现组织的可持续发展。

关键词：测量分析改进；卓越绩效；卓越绩效模式

引言

GB/T19580《卓越绩效评价准则》自颁布以来，已经逐渐被多数省市作为政府质量奖的评价标准，对卓越绩效模式的应用和实践越来越受到重视。作为GB/T19580的指南标准，GB/T19579《卓越绩效评价准则指南》提供了卓越绩效评价准则的框架图（见图1），用于指导组织如何建立卓越绩效模式。那么该图对于企业实施卓越绩效模式到底有何指导意义呢？

通过对该图的仔细观察可以发现，该图总体看来是一个循环图，没有起点，终点可以认为是“结果”，但对于一个持续改进循环来讲，也是没有终点的。那么，对于推行卓越绩效模式的企业来说，针对标准中要求的4.1—4.7的七项内容，从哪里作为切入点可以更有利于企业实践卓越绩效模式，获得卓越绩效和优异的结果呢？多数企业是按照标准条款的顺序，从“4.1领导”作为切入点，按照“4.2战略”“4.3顾客与市场”“4.4资源”“4.5过程管理”“4.6测量分析与改进”“4.7结果”的顺序进行导入和撰写自评报告的。这从整体上来讲是没错的，但是根据实际的现场评审和资料评审情况发现，很多企业的自评报告存在如下问题：一是未能有效地反映实际情况；二是没有反映出作为一个组织的系统性；三是没有给企业带来预期的卓越绩效。那么，对于想导入卓越绩效模式的企业来讲，如何导入才能对企业获得最大的帮助呢？

一、导入卓越绩效模式的切入点分析

对比国际范围内推行最广的ISO9001质量管理体系标准，结合标准中的过程方法框图来看，在ISO9001质量管理体系标准中，其核心是以顾客为关注焦点，了解顾客和相关方的要求，作为过程的输入，通过产品实现过程提供输出（产品），满足顾客和相关方的需求，并对顾客和相关方的满意进行测量评价。该模式具有明确的输入和输出，即输入是顾客要求，输出是顾客满意，企业通过了解顾客需求，进行产品实现，最终实现顾客满意，该模式利于企业推行和实践。

再分析卓越绩效评价准则框架图（见图2），该图没有明确的起点，由“领导作用三角”和“资源、过程、结果”三角和“测量、分析与改进”组成一个双向循环图。对比这两个模式框架图可以发现，卓越绩效模式中是没有明确的输入的，也就是说，对于推行卓越绩效模式的企业来讲，从哪里作为切入点可以更好地导入是需要考虑的。

图1　以过程为基础的质量管理体系模式

根据标准中条款编号的顺序，即从4.1—4.7，很多企业就按照标准条款的顺序从“4.1领导”开始作为输入。以“4.1领导”作为导入卓越绩效模式切入点的优点是，能够很好地发挥高层领导的作用，梳理企业文化，明确组织治理的责任和社会责任，较好地贯彻“远见卓识的领导”这一基本理念。但其缺点是，如果高层领导对卓越绩效模式不理解的话，就会走向以领导意向为导向的模式，变成了领导想做什么、要做什么，类似于企业领导的分析报告，与实际情况存在较大的不一致，在评审过程中确实有不少企业的自评报告全篇都在写领导的意图，但这是否符合卓越绩效模式的要求呢，明显不是。尽管标准在九项原则中也提到了“远见卓识的领导”“战略导向”等基本理念，但是从实际的效果来看，以“4.1领导”作为导入卓越绩效模式的切入点的效果并不好，容易变成领导意向的书面体现，不利于企业的可持续发展。

与ISO9001标准类似，如果以“4.3顾客与市场”作为切入点，显然没有问题，但基于满足顾客需求的要求，是ISO9001标准的要求，仍是顾客导向的管理模式，很容易走向一切为了满足顾客需求上来，变成了另一版本的ISO9001标准，而根据相关资料的介绍，即便ISO19001标准实施得好，也只相当于卓越绩效评价准则的30%的成熟度，还有很多的改进空间。所以，以“4.3顾客与市场”作为导入卓越绩效模式的切入点，很可能会走向过于强调顾客与市场而忽略了系统性等要求，这就需要企业的管理人员对标准有较强的理解力和分析控制力，否则容易出现“系统管理”的问题，在评审过程中也确实发现部分企业存在这种情况。另一方面，重视以市场作为切入点进行导入，容易出现重视顾客、忽视企业内部能力的问题，资源过于偏向市场，内部能力建设投入不足，而对市场充分竞争的企业常常会出现这种情况。

那么，到底从什么方面作为导入卓越绩效模式的切入点更适合于企业的系统管理，而不会出现诸如过于关注领导意图、过于重视市场或重视局部忽视系统等可能的弊端呢？

二、基于测量分析改进的卓越绩效模式导入

图2　卓越绩效评价准则框架图

以“4.6测量、分析与改进”作为企业导入卓越绩效模式的切入点是一个较好的选择。根据前述分析，以“4.1领导”和“4.3顾客与市场”作为导入的切入点都存在一定的不足，如果以“4.2战略”作为切入点，战略是组织高层领导意图、顾客与市场、竞争环境等内容的体现，制定战略的前提是进行各种分析，而各种分析的基础就是测量、分析。相应地，如果以“4.4资源”“4.5过程管理”和“4.7结果”作为切入点，其前提还是需要获取相关信息，以数据、信息为基础进行分析、评价，而基础就是测量、分析，所以“4.6测量分析与改进”是上述6个方面的基础和综合体现。除此之外，以“4.6测量分析与改进”为切入点，还有如下优势：

首先，导入任何一种先进的管理模式，都存在一个是否适应和适用的问题，如何了解是否适用，那就需要了解自己，了解组织自身的状况、了解组织的当前状况，那么测量是最好的切入点，即测量组织的当前状况，了解现状，寻找差距，分析与标准的差距、分析与竞争对手的差距、分析与标杆的差距。根据多年的上海市政府质量奖评审的经历，标杆分析是企业的弱项，多数企业的回答是“收集不到竞争对手、标杆企业的数据”，即便有部分数据，也多集中在财务指标、市场占有率、市场排名等几个少数项目上，对企业综合竞争力的提升是不利的，当然这和企业不重视标杆分析有关，也和企业导入卓越绩效的切入点有关。

其次，从卓越绩效评价准则的管理理论基础来看，标准是建立在综合质量概念上的，是基于管理模式理论、绩效评价理论和标杆管理理论的。最重要的是综合质量概念，卓越绩效评价准则已经超越了“符合标准，满足顾客要求、满足利益相关方利益”的模式，进入了战略导向下的综合分析质量观。其理论基础之一的绩效评价理论凸显创新与目标导向，通过绩效评价体系把企业的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标，使企业的高层管理人员清楚达到长期战略目标的关键因素，关注企业可持续发展能力的评价。标杆管理理论，要求企业将战略转化为一整套具有参照物的、可执行的绩效测量标准与体系，来引导和激励员工的努力方向。这些理论基础都要求企业明确战略目标并将目标进行展开，建立可衡量的绩效指标体系，由此可见，其前提即测量。

第三，从标准框图的构架上来看，“4.6测量分析与改进”处于“领导作用”三角和“资源、过程和结果”三角的联动环节，即“4.6测量分析与改进”把这两个三角链接起来，从而达到使两个三角转动起来的作用，它是传递动力的。同时，它处于基础的位置，为两个三角提供支撑，是两个三角运动起来的基石。如果基础不扎实的话，所有的战略、过程、结果都是无本之末，无源之水，是不扎实的，这在ISO19001标准中也是有所体现的，而且也确实是国内各类企业管理中的弱项——数据不准确或者没有有效地基于数据进行定量分析。当然，测量也能够提供最充分、最完整的信息，有利于企业了解现状。

第四，从PDCA循环（见图3）来看，PDCA循环是适用于各种管理过程的一个通用模式，P即计划阶段，计划的对象是企业怎样导入卓越绩效模式、怎么做，首先就是分析现状，了解现状与标准要求的差距。仅从PDCA的一个循环来看，该循环的起点是P阶段，即计划阶段，而根据全面质量管理（TQM）中PDCA循环的四阶段八步骤模型，P阶段的第一个任务是“分析现状”。如何分析现状，就是进行测量，对企业的现状进行测量，然后分析寻找差距，所以其基础还是测量、分析、改进，卓越绩效模式是PDCA循环的深入应用，基础是不变的，测量分析是基础。

三、基于测量分析改进的卓越绩效模式导入意义

1．关注综合质量

以“4.6测量分析与改进”作为卓越绩效模式切入点的意义在于，促进企业关注综合质量。标准基于文字或者描述的局限，人为地把它分成了若干条块，但是其目的仍是要求组织关注综合质量，从前述分析来看，测量分析改进既可以了解现状，更针对现状进行分析改进，是组织进行管理的基础，尤其是定量管理的基础。随着竞争的加剧，组织的竞争将越来越向精细化上发展，对自身、竞争对手、环境等分析的越透彻、信息掌握的越充分，越能够知己知彼，具有更强的竞争力和实现可持续发展。

2．实施系统管理

卓越绩效评价准则强调以系统的观点来管理整个组织及其关键过程。卓越绩效评价准则7个方面的要求和基本理念构成了一个系统的框架和协调机制，强调了组织的整体性、一致性和协调性。系统的观点强调了组织以人为本，全面协调和可持续发展，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。

3．强调定量管理

国内质量管理的弱项在于缺少定量工具的应用。从ISO19001标准推行的效果来看，国内对于各种定量分析工具的应用，尤其是一些统计技术在质量管理中的应用，要低于国际上的其他国家和地区。而测量、分析与改进更强调基于数据的定量测量，这也是与标准中的相关要求相一致的。

4．利于各种创新

卓越绩效模式有利于促进组织的创新。

首先是产品创新。产品创新的来源可以是多方面的，但其中一个很重要的方面就是基于客户需求，通过关注顾客需求，分析现有产品和顾客期望的产品之间的差异，通过缩小差距或者弥补差距，从而实现产品创新。

其次是过程创新。过程影响组织的效率，在进行产品创新的同时，通过过程的改进，提升效率，减少资源的消耗，减少人力、物力的浪费，减少环境的污染，就是一种创新。而企业是一个有机结合的整体，立足于整体的观点、全局的观点、系统的观点进行管理，通过标杆对比、竞争性分析，找到过程改进的方向和重点，实现过程的创新。根据《中国制造2025》的要求，“信息化与工业化的深度融合”“绿色制造”等内容都需要通过过程创新来实现，都需要立足系统的观点，通过实施卓越绩效模式，运用系统管理的观点、通过履行社会责任等内容，把卓越绩效模式和过程创新相结合。

第三是管理创新。管理创新是多方面的，包括理论创新、体制创新、制度创新、人才创新等，管理创新重在控制输入、过程、输出三个环节，重在管理的系统性，而卓越绩效模式本身就是一种管理创新的模式，综合应用各种成功的管理经验和管理模式，关注过程与重视结果相统一，通过“方法—展开—学习—整合（ADLI）”的运用，对管理的成熟度进行评价，不断提升组织的竞争力。

5．促进可持续发展

卓越绩效模式的推行能促进企业的经济发展，为企业的可持续发展奠定良好的经济基础。

企业的可持续发展就是要通过不断改进、不断调整，适应新环境、新要求的变化，而测量则可了解现状，然后分析企业内部的现状和组织外部的变化是否适应，对不适应或者差距进行改进。当今社会中只有“变”是一成不变的，任何企业不能及时跟上外部的变化，将会被淘汰，所以基于不断的测量、分析与改进是组织实现可持续发展的基础。

图3　PDCA循环

四、总结

本文基于多年来对上海市政府质量奖评审和部分区县的区长质量奖评审的体会和认知，提出了组织应更关注测量分析与改进，并以测量分析与改进作为组织导入卓越绩效模式的切入点，并不是表明以其他作为切入点就不能促进组织实施卓越绩效管理模式，只是针对目前的组织导入现状和综合考虑系统性、综合质量观等观点，提出组织应更关注测量分析改进，立足于标杆对比、系统管理的角度，这是适应国际竞争、走向卓越的路径之一。

参考文献（略）

（作者单位：上海电机学院商学院）