某设计院转型时期地质处发展模式的探讨

龙海涛， 许　源， 张　旭

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都　610072)

某设计院转型时期地质处发展模式的探讨

龙海涛， 许源， 张旭

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都610072)

摘要：在中国经济新常态的背景下，某设计院传统业务逐步萎缩，新业务市场竞争激烈，国际业务进展缓慢，进入了转型升级的关键时期，并提出了“两大市场、三大板块、四大领域”的总体战略，地质处作为设计院的生产大处，应结合院的规划部署做出相应调整，以创新的发展模式来实现企业目标。本文结合设计院转型发展要求，从地质处生产现状实际出发，对地质处发展模式进行探讨。

关键词：地质处； 转型； 发展模式

0前言

在中国经济进入新常态的大环境下，设计院的转型发展对长期依托传统水电主业发展的地质处提出了新的要求，鉴于此，地质处应积极思考，变革调整，顺应设计院转型发展的要求，探索新思路，谋求新作为，以创新的发展模式助力设计院的转型升级，为实现设计院打造国际型工程公司的企业目标而努力。

在企业转型升级的关键时期，地质处发展模式需要不断的调整以适应企业的发展要求，因此，需要进行发展模式再造，以设计院转型发展要求为出发点进行战略定位，针对地质处形势建立一套行之有效的发展模式，通过模式再造实现地质处转型，从而推动企业的转型升级。发展模式再造思路流程如图1所示。

图1　发展模式再造思路流程

1设计院转型要求

设计院在转型时期提出了新的企业要求和目标，更加注重市场开拓，以“两大市场、三大板块、四大领域”的总体战略来加大非传统市场业务的拓展，并在2015年《总经理工作报告》中以“433”的业务结构提高了国际业务和非传统业务新签合同额和营业收入的标准。同时更加注重产品优化，随着水电开发技术的日趋成熟，设计院亦必须技术理念转变，以高质量、高效益的产品服务于业主，才能在未来的市场竞争中占据优势。因此地质处应注重优化设计，着力提高产品质量效益，同时，扩大非传统市场业务，提升企业综合实力，助力设计院转型升级。

2地质处形势分析

2.1外部环境分析

2.1.1企业环境分析

(1)国内水电业务萎缩。在国内水电资源深度开发时期，随着大渡河、雅砻江、金沙江等主要流域的水电开发高速推进，支撑某设计院生存发展的瀑布沟、溪洛渡、锦屏一级、大岗山等大型水电工程相继发电收尾，而国内水电市场的最后蛋糕——西藏地区由于环保、社会、政治等因素，开发前景不甚明朗，国内水电业务逐渐处于萎缩状态。根据设计院的分析资料，2015年某设计院承担的水电综合项目数量及装机容量分别为37个和4 660万kW，而到2020年，水电综合项目数量及装机容量仅为14个和1 600万kW。

(2)国际项目进展缓慢。近年来，设计院在集团公司的战略引领下，走上了国际化的发展道路，但形势不甚明朗。据不完全统计，2013年，设计院33个国际工程项目的投标设计工作，截至目前无一中标；2014年，严格筛选国际工程招标项目，加强项目可行性甄别，依托中亚办事处、西非办事处等多个驻外经营机构开展了约17个项目的投标设计工作，截至目前仍无一中标。显而易见，由于设计院海外市场起步较晚，大部分海外地区已被经营区域属地化分割殆尽，开拓难度较大，况且受政治、环境、融资等因素影响，短时间内难以形成可支撑企业发展的国际市场。

(3)非传统项目勘察优势不明显。近年来，设计院大力发展非传统业务，形成了“新能源、环境与水务、市政与交通工程”三大领域，但地质处的勘察优势在这三大领域尚不能明显体现，因此，未能形成明显的产值来源通道。主要原因为：三大领域相对水电综合项目对勘察的技术要求不高，所以分配的产值相对较低；其次，个别部门已经成立了专门的勘察技术部门辅助专业处进行整套的技术服务和市场开发，如交通分院、新能源；再者，虽然近年来地质处通过优质的“水电移民安置选址”产品与移民处保持了长期的合作关系，获得了大量的产值，然而，这并不是可持续发展之举，因为随着水电移民安置的大量完成，未来剩余可规划的移民安置总量势必呈逐渐减少的态势，且移民处一直在努力完善全套的链条式技术服务，不排除未来成立地质专业的可能性。

2.1.2产业环境分析

(1)水电同行竞争。面对国内水电可开发总量减少的大趋势，中国电建集团八大设计院深谙市场先机的重要性，早已深挖目标市场，明确客户群体。其中，走在转型前列的为华东院和昆明院。华东院专门成立了“浙江华东建设工程有限公司”和“福建华东岩土工程有限公司”两个全资子公司来确保完成院下达的勘测任务和大量市场任务，其中华东建设工程有限公司市场项目除了承接勘探、测绘、地灾评估外，还承揽基础工程、房建工程、市政工程等施工项目，且在华东院市场指标的控制下，勘测项目和施工项目2014年营业收入各占50%；另外，昆明院也是积极“调结构，促转型”，以昆明院地质处为例，领导带头每年完成大量份额的市场项目，包括工勘、地质灾害评估、地质灾害治理等，此外，还专门成立“云南华昆国电工程勘察有限公司”，以勘察、设计、施工一体化的模式来开拓地灾市场。

(2)其他行业竞争。大部分勘察单位通过发挥市场平台效益，勘察技术纵向延伸至岩土设计、施工，勘察范围横向延伸至公路、铁路、市政、地灾。如四川省地质工程勘察院，由最初的水文监测、勘察发展成集施工、勘察、设计于一体的单位，领域覆盖市政、地灾、铁路、公路、地热等，另外，中国建筑西南勘察设计有限公司已由早期的工民建勘察发展成具有基坑勘察、设计、施工一体化核心竞争力的公司，在成都及其周边地区的基坑市场站稳了脚跟。

从外部分析来看，未来设计院给地质处下达的水电综合项目任务总量有限，且从长期来看，呈下降趋势；另外，设计院非传统业务还不能形成对地质处的战略支撑；勘察、岩土设计行业竞争激烈，水电同行的地质相关专业已经开始市场部署，其他相关行业早已形成了地域化的竞争优势。总体来说，地质处的外部形势比较严峻。

2.2内部因素分析

2.2.1业务渠道单一，以企业内部为主

在水电开发明朗时期，地质处集中生产与科研力量高效优质的服务于设计院水电主业，近十年来虽大力发展了岩土工程，但大部分项目来源于移民、新能源、建筑等专业处，遂形成了高度依赖企业内部生产项目的单一业务渠道模式。地质处2014年专业产值13 660万元，其中范围外产值为1 067万元，仅占总产值比例的8%，可见目前业务来源仍以企业内部为主。

2.2.2大部分人员技术单一，以水电勘察为主

地质处作为设计院水电核心专业大处，在六十年的水电开发历程中，依托大型的水电建设项目，积累了行业领先的勘察技术优势，形成了以水电勘察为主的技术力量。全处现有各类技术人员242人(2014年09月数据)，大部分人员从事着水电规划、可研、预可阶段的勘察工作以及施工期阶段的地质设代工作。

2.2.3部分水电工程接近尾声，相关科室人力资源富余

地质处部门结构是以服务“水电勘察”为主，现下设13个科室，其中水电流域室9个，岩土工程与地质灾害室1个，国际工程室1个，生产管理室1个，技术管理室1个。随着一些流域水电资源开发殆尽，部分科室业务量将减少，工作量存在不够饱满的可能性。

2.2.4单一的水电勘察导致注册工程师未尽其用

地质处作为一个知识密集的大处，拥有注册师执业资格46人，其中注册土木工程师(岩土)19人，土木工程师(水利水电)12人，一级建造师4人，安全工程师4人，监理工程师4人，咨询工程师(投资)2人，测绘工程师1人，但大部分注册工程师以及有设计潜力的工程师由于前期水电勘察任务饱满，未能发挥设计方面的技术优势，尤其是可从事设计工作的注册岩土工程师与水利水电工程师以及可从事施工管理工作的一级建造师和监理工程师。

显而易见，从内部分析来看，地质处前期为高效优质的服务于水电主体项目，形成一支以水电勘察为主的队伍，业务来源高度依赖院生产项目，但后期设计院水电综合项目的整体萎缩将导致部分人员工作量不饱满，人力资源不能充分发挥利用，同时单一的勘察致使大部分注册工程师以及有设计潜力的工程师不能发挥技术优势。

3发展模式再造

综合上述分析，设计院在转型时期下的业务结构调整和技术理念转变对地质处服务企业发展提出了更高的要求，同时地质处外部形势严峻以及内部人力资源、业务来源等问题逐渐凸显，因此，结合转型发展背景，地质处应通过发展模式再造实现地质处转型，满足企业发展。

3.1战略定位：大岩土

大岩土即以勘察与岩土设计为中心，纵向一体化发展。作为设计院的二级部门，地质处的战略定位必须以服务企业发展为中心，结合设计院转型时期下的业务结构调整和技术理念转变，地质处以“大岩土”战略定位，打造勘察、岩土设计两个核心技术，以一体化的服务一方面能更高效的服务设计院工程建设，同时还能有效的参与非传统业务市场竞争，增强设计院非传统业务的综合实力。在服务于成都工程建设方面，由于地质条件的不确定性，岩土工程具有很强的经验性、实践性等特点，有时勘察与设计的不协调脱节现象会导致设计过于保守，造成不必要的投资浪费，且计算结果不一定可靠；而强调地质学的定性分析与力学的定量分析相结合的“概念设计”更能宏观把握全局，运作灵活，而且以岩土设计理念作铺垫提供的地质参数或措施建议也更具优化性、参考性，从投资节省、技术优化角度能更好的服务于综合项目。另外，在非传统业务方面，以勘察与岩土设计为基础可以实现如地质灾害治理等岩土领域的勘察、设计、施工一体化，纵向渗透价值链条中的各个环节，在竞争中掌握主动，从而能更有效的参与岩土工程市场竞争，增强我院非传统业务的能力。

此外，地质处目前已经搭建了大岩土发展的技术平台，以水电勘察技术为基础，配有大量的岩土勘察、设计人才等优势的人力资源以及“卡基娃超高岩质边坡勘察设计”等高难度岩土工程勘察设计项目作为设计技术支撑，还拥有强大的三维设计、GIS等信息化系统。因此，从可实施性角度分析，大岩土的战略定位对地质处来说并非空中楼阁，在高效的资源整合和结构优化后，地质处势必以大岩土为战略导向走出一条特色化差异化服务的道路，向外界传递的不仅仅是单一勘察产品，而是高质量、重优化的岩土工程一体化服务产品的价值主张。

3.2发展模式

3.2.1模式选择

在国家水电高速开发时期，设计院水电工程业务饱满，地质处集中全处人力资源优势，以适合水电开发的流域化科室结构，形成了以水电勘察技术为主、业务高度依赖企业的发展模式，为设计院提供了优质的勘测设计产品，水电勘察技术赢得了业界的认可。

从前述外部环境和内部因素分析来看，设计院未来水电业务量总体呈下降趋势，以勘察技术为主的发展模式将导致地质处内部出现人力资源富余，个别优势资源(如注册工程师)未尽其用等问题；另外地质处业务来源高度依赖设计院水电项目，业务模式不够灵活，对水电市场波动的风险抵抗力较弱，加之设计院的水电业务未来存在很大的波动性，国际市场短时间内难以取得突破性进展，西藏水电开发存在很多不确定性因素。

因此，地质处亟需创新发展模式，以战略为导向，在继续保持原有水电勘察优势的基础上，发展岩土设计技术，并以此寻找市场增长极，以企业与市场组合的“双渠道”模式扩大业务空间，促进内部资源高效配置。

3.2.2模式剖析

“双渠道”模式即以企业、市场两个业务渠道来构建抵御市场风险的模式，其中企业渠道以传统水电项目、总承包等为主，市场渠道以地质灾害治理等非传统业务为主。从内部来说，“双渠道”模式促使地质处进行内部调整，人力资源、技术、配套管理、业务系统分别形成水电勘察、岩土设计两套实施体系，分别服务于企业与市场业务发展。从外部来说，两个业务联合运行拓宽了业务渠道，构建了更强的抵御外部风险的业务模式。

3.3发展模式再造

以大岩土为战略导向，为实现水电勘察与岩土设计双核心技术，建立抵抗外部风险强的企业与市场的“双渠道”发展模式，其中通过企业业务巩固以水电勘察为主的勘察技术，依托市场业务形成岩土工程设计技术，同时通过内部调整，形成两套实施体系分别服务于两个业务渠道，实现了发展模式再造，顺应了设计院转型发展。

3.4创新发展模式特点：解决内部矛盾、适应外部环境、助力企业转型升级

3.4.1资源整合，解决内部矛盾

在“双渠道”的模式下，由于技术人员和专业技术向水电勘察和岩土工程两个方向流动，通过建立业务系统、优化管理流程等手段，完成企业与市场两项生产任务，不仅解决了人力资源富余问题，也培养了一批包括具有职业资格证书在内的相关人员的设计、施工、造价技术人员，从而实现了资源的优质整合和管理的优化，解决了地质处的内部矛盾。

3.4.2联动推进，适应外部环境

地质处形成企业与岩土市场两个阵地后，发展模式更加灵活，增强了抵御市场风险的能力，在水电市场萎缩的形势下，通过岩土市场阵地支撑，在岩土市场竞争激烈的形势下，通过企业水电项目推进，以两个阵地联动发展适应外部环境变化。

3.4.3实现大岩土战略目标，助力企业转型升级

地质处在完成以水利水电咨询、总承包为主的院项目时，提升了水电核心勘察技术；同时，在完成以地质灾害治理工程、市政岩土工程为主的市场任务时，打造了岩土工程设计又一核心竞争力，形成了以勘察和岩土设计为中心的技术体系，最终实现大岩土的战略目标，促进设计院业务结构调整，提升技术实力，助力设计院转型升级(见图2)。

图2　实现大岩土战略目标框架

4建立模式再造的实施体系

为实现模式再造，地质处必须从内部建立起实施能力，从人力资源整合、勘察技术转型、管理配套升级、业务系统建立四个方面进行调整，架构“双渠道”发展模式，以其作为内部驱动力推动发展模式再造。

4.1人力资源整合

为形成企业与市场组合的“双渠道”驱动模式，根据后期形势变化，地质处可对人力资源进行如下优化配置，满足企业和市场项目的人才需要：企业方面，将部分勘察、设代工作量不大的专业室整合为一个室进行综合管理，释放富余人力资源，同时集中大量优势资源投入院重点开发领域，如随着西藏、国际市场的陆续推进，后期可动态分配投入大量人力资源；另外，为开发市场项目，可成立专门的工程室从事市场项目开发，配置专业齐全的技术人员，包括有职业资格证书人员以及有招投标、施工管理、岩土设计经验的优秀人员。

4.2勘察技术转型

在技术方面，从单一的水电勘察技术向水电勘察、岩土工程勘察设计的双核心技术发展，同时培养相关造价、施工管理技术人员，以适应企业与市场“双渠道”模式的发展。

水电勘察技术方面，在保持行业领先水电勘察优势的基础上，应加强核心技术升级，高效的服务企业国内外水电综合项目的开发。如随着西藏水电市场的开发，超深厚覆盖层建坝等技术难题对地质提出了更高要求。同时，结合国际规范的灵活性，积极总结国际项目的工程经验，以优化的勘察理念服务于国际市场。如以苏布雷水电站为代表的非洲地区大多岩性单一，基岩出露，岩体质量较好，且无构造存在，应根据地质条件优化勘探布置，以较少的勘探达到最好的分析效果。

岩土工程设计方面，地质处已经依托一些高技术难度项目储备了大量技术人员，如卡基娃超高岩质料场边坡勘察设计、长河坝土料场勘察设计项目以及西藏昌都地区供水工程设计等，因此，地质处应该顺势而为，在已有的基础上，积极总结经验，扩大设计队伍，满足企业综合项目方面边坡设计等的需求，同时加大地质灾害治理设计等方面的力度。

工程管理方面，应着重依托院总承包或处总承包项目，积极培养各类综合型管理人才，投入院、处管总承包项目。如汉源新县城库区边坡治理总承包处管项目为地质处培养了工程造价、施工管理等综合型人才，院得妥总承包项目等也培养了一批技术管理型人才。

4.3管理配套升级

4.3.1企业方面

依托水电发展起来的地质处，拥有特色化、差异化的勘察技术服务，因此设计院的水电综合项目将一直作为地质处服务企业发展的重点。

(1)硬实力。国内水电竞争激烈，西藏市场更是群雄逐鹿，各大型设计院纷纷已与业主形成各自的战略联盟竞分国内最后的市场。因此地质处应完善质量控制流程，加强质量控制，建立科研奖励机制，鼓励科研、专利创新，针对技术难题形成有效的讨论机制，从质量、科研、专利、技术出发，打造竞争硬实力。

(2)软实力。随着世界信息化进程的加快，科技日新月异。地质处应把握科技引领创新这个时代脉搏，培育三维建模人才，精细建设三维信息化系统，研发集遥感技术、地理信息系统、全球定位系统于一体的3S技术，形成以三维信息化系统和3S勘察技术为两翼的软实力，努力服务勘察硬实力，使水电勘测设计产品跃上一个新台阶，为业主提供更高品质的服务。

4.3.2市场方面

良好的市场效益才能让市场平台成为地质处发展的一个增长极，任何一个市场项目都包含一个由企业、部门、客户、相关利益者等形成的利益系统，因此合理的管理体制才能平衡系统内部各方利益，形成长期的市场合作关系。

(1)资质管理。市场中存在很多潜在中标项目，投标基本上采取大范围铺开的方式，但由于设计院资质证书都归口于相关部门集中管理，且授权审批流程复杂，不能适应高频率的投标节奏。因此地质处可与院归口部门就相关常用资质的审批流程简易化，如工程勘察证书；工程设计综合资质证书；地质灾害治理工程勘察、设计、施工证书；地质灾害危险性评估证书等，高效服务地质处市场经营工作。

(2)分配管理。在满足客户对产品价值需求的基础上，地质处必须合理控制院管理费、项目成本、项目利润的比例，使相关各方都能从中获益。院管理费应根据项目总产值、预估成本等指标来设立不同的费率标准，促使项目有更大的资金空间来维系项目成本与收益的关系，这样才能与客户建立长期的合作关系，扩大市场。

(3)项目开发。在脱离单位干系的环境下，地质处应建立完善的市场项目开发流程，包括招标信息获取、项目甄别、重点项目分析等：招标信息获取方面应形成全面的信息网络，包括潜在市场的地方招标信息网以及员工人脉关系渠道；项目甄别应由有经验的专业小组成员从项目成本、收益、中标率、竞争对手等指标分析讨论，筛选出有利润空间、有一定中标机会率的项目组织投标；另外，针对筛选出的重点项目，还应制定可行的策略，加强跟踪控制，提高中标率。

4.4业务系统

4.4.1企业内部

地质处作为设计院二级生产部门，依托院的总体战略持续发展，因此首先要以充足的人力资源、技术资源投入到企业内部生产。结合院“两大市场、三大板块、四大领域”的战略，地质处可服务于水电综合项目、总承包项目以及三大非传统领域。

(1)水利水电勘测设计咨询。虽然常规水电开发逐年减少，但随着设计院水电高端规划持续的推进和国际市场的策略调整，未来很长一段时期内，传统水利水电勘测设计咨询仍是我院的支撑业务，因此，水电勘察以及延伸项目仍应作为地质处服务企业战略的首要业务。

(2)总承包项目。近年来，总承包由于具有高效的管理、利于优化资源配置及组织结构等优势，已经逐渐被国内外工程市场青睐，为实现国际型工程公司的目标，总承包今后将成为设计院承接市场项目的主要形式，因此，地质处应将总承包业务作为主要的发展业务。

(3)三大非传统领域。由于新能源、环境与水务、市政与交通工程三大非传统领域的相关牵头部门已经设立了勘察技术部门，地质处在非传统领域的业务量受到限制，但针对某些复杂工程地质条件的项目，地质处仍具有提供高端技术咨询产品服务的优势，从而在非传统领域找到立足之地。

4.4.2外部市场

(1)地质灾害治理工程。我国地质环境条件十分复杂，许多地区地质环境相当脆弱，属于地质灾害高发区域，部分地区每年投入大量资金用于地质灾害治理，相关资料显示，四川省每年投入近10亿元，云南省每年投入约22亿元。由此看来，地质灾害治理工程行业前景较好，加之地质处有相关的工程经验，如泥石流治理工程设计、滑坡治理工程设计等。因此，地质处因以灾后重建为切入点，加强技术营销，对接当地国土部门，以地质灾害治理作为主要市场业务进行开拓。

(2)市政岩土工程。近年来，随着城镇建设及基础设施建设的高速发展，各种技术质量参差不齐的勘察单位在全国可谓遍地开花，恶性的价格战已经使得单一的勘察没有利润可言，更何况地质处是在国企的管理体制下运营，因此，单一的勘察不是地质处市场竞争的优选，而集岩土工程勘察、设计、施工于一体的综合勘察业务才是地质处差异化发展的竞争策略。地质处应抓住设计院与个别地方政府建立的良好客户关系，积极介入当地城市建设发展，以此为平台开拓市政岩土业务，如基坑工程、边坡治理工程等。

(3)高端咨询业务。地质处在山区电站的建设中积累了丰富的复杂地质勘察经验，因此应以高端咨询业务服务于其他行业地质条件复杂的项目。如川藏联网穿越“三江”断裂带，地质构造非常复杂，地质灾害特别发育，地质处以优质的地灾咨询服务赢得了电网公司的口碑，为后续咨询业务开展奠定了基础。

5结语

当今世界竞争日益加剧，设计院必须强力实施业务结构的横向扩展和产业结构的纵向延伸，以创新的商业模式进行链条、功能升级，才能使企业保持竞争力优势。但是，各部门联动才能推进企业转型，因此，设计院新的商业模式也需要下属各部门对原有的生产模式进行创新。

在设计院转型升级时期，地质处作为设计院专业大处也应积极调整，改变固有的营运逻辑和思考方式，有所创新，以大岩土的精准战略定位和“双渠道”的高效模式完成发展模式再造，实现地质处转型升级，服务于设计院战略发展。

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收稿日期：2016-01-06

作者简介：龙海涛(1986-)，男，四川资阳人，硕士，工程师，从事岩土工程、工程管理工作。

中图分类号：F272.1

文献标志码：B

文章编号：1003-9805(2016)02-0027-06