企业的商业模式探讨

牛艳丽

摘要：企业的商业模式是在特定的经济环境和发展阶段建立的，当企业面临的宏观经济环境、行业生命周期和企业发展阶段发生变化时，原有的商业模式已不能保证企业的持续发展。就潍柴动力股份有限公司（以下简称潍柴）的发展而言，原有的商业模式已经不能满足企业持续高速的发展，必须通过全面推进国际化进程、加大后市场开拓力度来优化市场结构布局，推动企业由投资业务型向投资与消费协同发展转型；通过发展新能源类产品、开拓游艇等消费型产品市场优化集团内产品结构，实现集团产品战略转型。同时为更好地支持企业持续发展，财务部门也应该由核算型积极转向管理型，以提供决策支持，助推基业常青。

关键词：企业 商业模式

一、商业模式认知

（一）商业模式概念

早在20世纪50年代就已经出现了“商业模式”的概念，90年代商业模式流行开来，成为众多学者、管理层研究的热点之一。但时至今日，对于商业模式也没有形成统一的认识。泰莫斯定义商业模式为一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源及方式。魏炜和朱武祥两位教授建立了“魏朱商业模式模型”，认为商业模式是利益相关者的交易结构，包括定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。本文采用较普遍的商业模式定义，即商业模式为企业市场价值的实现模式，其关键在于如何将经营资源转换为企业价值。

（二）商业模式创新

当企业所面临的宏观经济环境、行业市场环境及企业自身发展情况发生变化时，企业应当合理地调整现有的商业模式，进行商业模式创新。那么企业应该如何进行商业模式创新呢？商业模式创新的目标归根结底是要为企业寻找新的利润增长点，保持持续的竞争优势。

一方面，商业模式创新是根本的、系统性的创新，通过发掘新的市场需求即发现蓝海市场、创造新的消费群体、开发新的产品或提供新的服务来创造企业新的盈利模式和价值实现模式。另一方面，企业的商业模式创新贯穿于企业采购、生产、销售及经营管理的全过程中，任何一个环节上的创新都可能带来商业模式的创新。

二、商业模式创新的背景

（一）宏观经济持续低迷

从全球来看，受国际金融危机和欧债危机的影响，全球经济步入“低增长、低通胀、格局分化”的“新常态”。目前全球经济正处在深度转型调整期，市场存在诸多不确定性因素。从国内经济形势来看，经济已告别了高速增长的时代，发展速度大幅减缓，国家不断加快产业结构调整，在追求经济增长效率的同时更加注重经济增长的质量。

（二）行业竞争日趋激烈

中国制造业依托中国宏观经济的高速发展、低成本优势，经历了三十多年的高速发展，生产能力已经位居世界首位。但随着制造业的高速发展，竞争日益激烈，加上中国制造业在国际制造业链条中集中于利润较低的生产制造环节。当前制造行业的利润空间不断减小，为扩大利润空间，整合行业资源，各汽车公司开始进入汽车前端发动机市场。随着行业的“纵向一体化”整合，发动机市场竞争日趋激烈，如何应对新挑战、发现新思路是摆在整个制造行业面前的难题。

（三）企业黄金产业链优势弱化

在过去几十年里，受益于国内经济的快速增长，企业通过产品经营和资本运营的双重驱动，整合了产业链资源，初步建立了全系列、全领域的发动机产品布局。但随着企业全球化的推进，所面临的市场环境也更加复杂，并且随着越来越多的汽车、零部件公司向着全产业链发展，公司黄金产业链所创造的利润增长会逐渐被压缩，产业链的利润增长点逐渐转向气体机和新能源等新兴技术产品和再制造、配件、售后服务等后市场，但公司对国际市场和后市场的开拓力度不够。

三、潍柴商业模式思考

（一）调整市场结构布局

1.全面推进国际化进程

公司于2009年收购了法国博杜安公司，从此开启了国际化之路并打开了欧洲市场的大门。近几年公司依靠收购意大利法拉利、德国凯傲等拥有行业、全球领先技术的企业，进一步掌握行业领先技术；通过成立海外研发中心实现共同开发、资源共享；通过成立海外分公司，不断扩大海外市场。公司的全球化进程不断推进，目前是企业国际化布局和发展的关键时期，如何进一步加速海外业务发展进度，整合全球资源，为企业未来成功进入世界500强打下坚实的基础是企业面临的重大课题。要实现企业发展国际化，并不仅仅是将产品出口到其他国家，更重要的是生产国际化、人才国际化、研发国际化和管理国际化。

2.加大后市场开拓力度

张维迎（2009）认为，在当今时代客户需要的已经不再是单个的物美价廉的商品和服务，而是一套完整的服务和解决方案，因此当今商业模式的创新比以往任何时代都更需要实现伟大的转变——从单纯的产品创新转到针对消费者的创新，从产品驱动型转到服务与解决方案驱动型的商业模式。近几年潍柴通过大力开展降本增效活动，将生产、管理成本降低至行业优秀水平，但通过降低成本增加效益有其自身的限制性。面对国内制造业产品同质化、利润率不断下降的局面，潍柴必须主动创造发挥营销模式的竞争力，提升顾客的产品体验，以品牌号召力和渠道力量保持差异化竞争优势。而后市场服务业务平台的整合与快速发展将是实现这一目标的最佳选择。在当前经济形势下，企业应该进一步探索后市场渠道盈利模式，加大内部资源整合力度，发挥协同效应；同时，创新电子商务模式，通过信息化手段服务终端用户，打造全生命周期的服务模式。

因此，伴随着行业市场同质化竞争不断加剧，企业应积极调整公司的市场结构布局，创新商业模式，协调发展国内业务、国际业务和后市场业务板块，实现三者并驾齐驱，目标结构为各占1/3的市场结构布局，推动企业由投资业务型向投资与消费协同发展转型。

（二）调整产品结构

1.重点发展新能源类产品

受国家政策和发展战略的影响，整个产业链的利润增长点逐渐转向气体机和新能源等新兴技术产品。目前潍柴也有新能源技术中心作为技术支持和储备，应该积极抓住国家战略发展方向，提升新能源类产品研发、生产和销售能力。

2.开拓游艇等消费型产品市场

发动机等生产制造类产品受国家经济形势和政策导向影响较大，且随着发动机行业的竞争不断激烈，产品的利润空间不断被压缩，单纯靠生产发动机类产品已经不能维持企业的持续发展。2012年通过收购意大利知名企业法拉利，潍柴开启了豪华游艇市场之旅。对于国内而言，游艇市场无疑是一片蓝海市场，公司可以为这片市场建立起游艇市场文化，打响法拉利品牌游艇在中国的高档消费理念，占据行业领先优势，转生产制造型产品结构为生产制造和消费型产品相协调的布局，优化集团内产品结构，实现集团战略转型。

（三）潍柴财务管理模式思考

面对企业不断加快国际化进程、加大后市场开拓力度的战略规划各布局，财务部门作为企业的职能管理部门，如何充分整合利用集团资源、全面为企业发展提供战略决策支持是部门发展面临的重大课题。

1.全面实现财务职能转型

随着经济环境不断复杂，企业规模逐渐扩大，单纯的核算型财务管理模式已经不能符合企业的发展需求，企业财务管理模式应该由核算型向管理型转变。为保障财务职能转型的实现，财务部门应进一步深化财务管理工作：在集团内全面推进财务一体化项目，建设信息化财务管理模式；通过强化财务人员KPI考核管理、完善财务管理制度流程、细化成本管理等基础管理工作全面提升财务基础管理；通过建立多层次、全方位的培训体系，培养财务人员的国际化视角，实现财务人才国际化；通过全面细化财务预算管理、财务核算管理和财务分析管理，实现核算和管理的有机结合，为管理决策提供数据支持。

2.通过集团内资源整合，实现协同效应

随着企业发展全球化、业务市场不断细分，企业的市场、资源等也不断在全球范围内扩展，如何有效利用有限的资源，实现企业的高速增长，通过整合集团内资源发挥资源协同效应对企业的持续发展至关重要。

（1）完善资金管理模式，盘活企业资金。对于国内分子公司，目前集团具有分子公司逾三十家，资金流量数目可观，但对于资金的管理还未形成高效有序的管理体系，集团可以依托山东重工财务公司对集团内资金进行统一管理，同时提高资金收拨效率，创造资金收益项目，让资金在集团范围内动起来，提高资金的贡献值。对于国外子公司而言，应鼓励子公司进行海外借款，充分利用杠杆效应。

（2）优化资源配置，降低经营成本。一方面，调整既有生产结构。目前企业在行业内建立了成熟的产业链条，资源丰富，应充分利用该黄金产业链进行资源配置，调整生产、采购模式，对于集团内采购量大的零部件利用规模效应进行转外部采购为内部加工，而对于加工成本较高的子公司转为分厂进行统一管理。另一方面，推行海外建厂。随着企业海外市场的不断扩大，可以充分利用海外的低人工成本和当地的经济政策，推行海外建厂，降低企业经营成本的同时减少贸易壁垒。

参考文献：

[1]魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].北京：机械工业出版社，2009-1.

[2]孔翰宁（德），张维迎（中），奥赫贝（德）.2010商业模式：企业竞争优势的创新驱动[M].北京：机械工业出版社，2008-1.

（作者单位：潍柴动力股份有限公司）