湘电集团电机事业部问题解决型团队建设研究

黄鹤

【摘要】企业当今面临的竞争问题，并不是来自“国内”或“国外”的竞争，而是来自“非传统式”的竞争。这是一场落伍者与挑战者之间，守成者与创新者之间，模仿者与开拓者之间的竞争。未来最成功的企业只属于那些能够发现并解决顾客问题最有效办法的挑战者，而这些新的解决办法，则产生自问题解决型团队。

【关键词】问题解决型团队；建设

一、电机事业部问题解决型团队建设的现实意义

问题解决型团队建设的根本目的，就在于如何建立各种机制，凸显和发挥全体员工的积极性，通过培训和学习，不断改善员工的心智模式，有利于全面提升各项工作的标准化程度，不断提升员工和团队发现问题解决问题的能力，使得事业部在研发设计、技术革新、流程改造、现场管理、成本控制等方面得到全方位提升，从而增强企业的市场响应能力和技术影响力，提升企业的核心竞争力，进而改善企业的组织文化。

二、问题解决型团队的内涵

问题解决型团队，这一概念最早是由美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯提出的。在问题解决团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法相互交流看法或提出建议。问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。

问题解决型团队通过科学问题解决思想、方法的应用，注重问题解决过程中的系统化、精细化和专业化的“三化”融合，尽可能少地消耗资源，降低成本，实现企业高品质的生产以及高效率的管理，保证企业的可持续发展。

三、问题解决型团队的建设目标

问题解决型团队建设的终极目标是提高员工解决问题的能力。具体包括提升员工主动解决问题的意识、掌握解决问题的方法、通过调整运行机制等。

1.树立员工主动解决问题的意识。员工在一线工作，最了解问题所在，但是，却并没有形成主动解决问题的意识。原因有几个方面，一是缺乏主动解决问题的意识；二是缺乏解决问题的能力；三是缺乏激励员工去解决问题的制度与机制。事业部需要通过问题解决型团队建设来激发员工解决问题的热情。

2.全员掌握解决问题的基本方法。要解决问题，责任心、资源、能力、方法一个都不能少。使全体员工都能掌握解决问题的基本方法，这是解决问题的基础。发现问题的能力、解决问题能力的培养，是事业部的责任。建设问题解决型团队要组织全员性的学习、培训，要能够掌握这些方法，一旦掌握了这些方法，我们的员工具备初步的能力，就能及大地推进问题的解决。当员工去学习的时候，发现自己知识水平与事业部的要求之间存在较大差距，也能激发员工求学的热情。

四、问题解决型团队的结构、机制与路径

1.问题解决型团队的系统结构。问题解决型团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

问题解决型团队的系统结构呈倒金字塔形。当一个工作团队致力于一个目标而努力时，需要每个成员都用最大的力量去完成自己所分担的任务。个人的能力总是需要用工作团队的力量来补充，个人的成绩将在工作团队中进一步完善和扩大，个人的错误也会被团队所纠正。更重要的是，团队可以发现任何个人无法发现的真理，解决个人无能为力的问题。团队能面对不断出现的新问题，以合作精神来处理与商议解决这些问题的途径与方法。在其系统中，可以分为三层。在高层管理者中设立公司革新部门专职领导岗位，一般称为CIO，由事业部总经理兼任，或者由事业部总经理授权的部门主管担任，他主要负责在运行层面包括过程、管理活动、系统和技术等方面推动问题解决和变革，也包括在涉及整个企业意识形态方面推动变革；其次各管理部门协同工作，进行业务指导、技术服务、资源支持和部门发展的策略建设等。企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分，这种关系不能倒置。最后，部门员工形成若干工作团队，包括即个人、工作项目组成员、部门发展成问题解决型团队。其中以各种工作团队作为核心单元，团队与班组既可以重合，也可以根据问题的特点，从各部门抽调组成临时性的工作团队。这种结构是倒金字型的结构，结构特点是职能部门在下，工作团队在上，职能部门对各种工作团队形成强大的支撑，而不是以管控为主。这种结构如下图所示。

2.问题解决型团队的运行机制。问题解决型团队的运行，离不开一套行之有效的流程和机制。问题解决活动包括界定、测量、分析、改进和控制等五个阶段。

界定机制：识别过程中存在的问题，确认问题，识别需要改进的产品或流程，明确改进的原因，选择改进的区域，将问题改进界定在合理的范围内，决定要进行测量、分析、改进和控制的主要特性。问题界定的是否清楚，是所有问题成功解决的必要保障之一。

测量机制：进行问题评估和定量化，制定期望达到的目标和衡量标准，识别影响因素。在对问题的评估和定量化过程中，测试计量的量值准确和统一是至关重要的。它是确保技术标准的贯彻执行，保证问题最终解决的重要手段。

分析机制：首先应该评价现有问题的有效性和效率。收集数据并进行分析，采用优先顺序选择特定问题并确立改进目标；分析问题原因：识别并验证产生问题的根本原因。

改进机制：改进是企业管理的重要部分，它致力于增强企业满足顾客需求的能力。应该对问题改进做出相应的规范和标准，详细说明在整个组织范围内所采取提高活动和过程的效果和效率的措施。

控制机制：建立良好的内部控制环境，信息反馈到位。

五、问题解决型团队建设的保障措施与改进对策

事业部问题解决型团队建设需要事业部领导高度重视，统一思想，全面规划，从组织结构、职能转变到流程优化；从人员队伍建设到“解决问题”文化培育，从信息系统完善到激励机制设计等方面进行全方位措施保障，保证事业部问题解决型团队建设的顺利、深入推进。

1.加强领导，成立问题解决型团队建设领导小组。领导成员就问题解决型团队建设的必要性和重要意义统一认识，就具体建设路径与措施达成共识，成立电机事业部问题解决型团队建设工作推进领导小组，下设问题解决型团队建设推进办公室、以及由各职能部门、车间一把手组成的推进委员会。领导小组负责全面指挥、协调问题解决型团队建设推进的各项活动，研究解决问题解决型团队建设推进过程中的各种矛盾和问题。

2.加大培训，培养问题解决型员工。问题解决型员工是具备主动解决问题的意识，工作充满激情并善于思考，能敏锐捕捉并解决妨碍目标达成的主要矛盾，有较强业务能力、务实精神，在工作中能主动提出解决问题的方案，并且能够亲自把方案付诸行动的人，即问题解决型员工。问题解决型员工的主要特点是善于把握工作重点、善于解决问题的主要矛盾、善于总结和创新。大力加强问题解决型员工队伍建设是问题解决型团队建设的根本。

3.营造创新环境，培育“解决问题”文化。企业文化是企业在一定的社会背景下在从事生产实践过程中形成的为企业员工所共同认同的价值观、道德观和行为准则的总合。企业文化对员工行为的约束、引导和塑造具有重要的作用。问题解决型团队的建设和有效运行首先需要培育“解决问题”文化。事业部要鼓励员工树立知识共享的价值观，让员工达成共享知识、贡献知识的共识，认为把自己的知识拿出来与大家共享是个人价值的体现，是光荣而快乐的事。

4.优化组织结构，转变管理职能

在当今市场竞争日益激烈的情形下，以问题解决为战略的企业需要有机结构的灵活性，而组织结构柔性化、网络化和虚拟化正是基于问题解决型企业战略考虑。

组织柔性化是问题解决型团队结构优化的第一个趋势。这种柔性化对于问题解决是很重要的，尤其是这种柔性化以制度的形式构成组织文化的一部分时，它会改变员工的心智模式和行为模式，激发他们的问题解决意识和创新热情。为此，事业部在管理过程中适当注入人性化的因素，比如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化等制度等。

组织网络化是问题解决型团队结构优化的第二个趋势。在整个问题解决活动的开展过程中，需要多个部门共同协调，只有相互协作，从整体利益出发，才能真正实现问题的解决活动的开展。网络化正好打破了传统组织固定的职能划分，组织在内部和外部都呈现一种新的联合。

组织虚拟化是问题解决型团队结构优化的第三个趋势。虚拟团队是区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队共同目标。事业部充分融入组织虚拟化的概念，通过信息技术将事业部内部成员、甚至与组织外部成员联成临时的网络组织，扩大组织的实际边界，丰富企业的信息、知识、技术和人才，提升组织问题解决的能力。