建筑安装工程成本控制存在的问题及其相应对策

梁喜

【摘 要】文章从建筑安装工程成本控制的经济意义出发，对目前建设安装工程项目成本控制存在的问题进行了分析，并对这些问题形成的原因进行了较为深入的探讨，然后针对问题提出了相应的改善措施，提出了建筑安装工程的成本控制的解决方法和策略。

【关键词】成本控制；建筑工程；对策

【中图分类号】TU99；TU723.3【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2016）10-0075-03

0 引言

建筑安装工程施工是蕴含了计算机仿真技术、网络通信技术、工程机械、电气技术等相关学科并且将它们有机结合应用的一项综合且复杂的系统工程，在整个工作过程中，需要在时间和空间上穿插利用各学科的技术手段来完成相应的任务。有效的成本控制和管理是决定企业在竞争日益激烈的市场竞争中成功与否的基本要素，也是建筑安装施工企业赖以发展的重要条件。企业能否盈利，经济效益能否得到提高，取决于工程项目是否能按时、按质、按量完成及对整个工程项目成本进行行之有效的控制。随着建筑安装技术、安全、质量管理水平的全面提高，有效的成本管理对于竞争日趋激烈的建筑安装施工企业来说显得尤为重要，已经成为衡量建筑安装工程企业核心竞争力的最权重的因素。

1 对建筑安装工程成本进行管理及控制的意义

建筑安装成本的管理及控制是指在建筑安装工程的实施过程中，对其工程项目成本中生产经营所耗费的人力和物质资源、各项费用开支进行行之有效的指导、监督、调节和控制，并在发现问题时能及时采取行之有效的措施加以改进，以促使影响工程成本的各项耗费控制在计划范围之内，最终达到尽量少的物化消耗和劳动消耗来降低工程成本的目的。

建筑安装成本是以批准的施工图为基础，由人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费、间接费用等成本项目构成。其中，其他直接费包括由于自然因素如雨雪天气造成的施工增加费、夜间施工增加费、租赁施工机具的支出费、必须进行的特殊工程技术培训费、施工现场放置的临时设施费和项目现场管理费等。间接费用是指虽不直接由施工的工艺过程所引起，但却与工程总体有关的，建筑安装企业为组织施工和进行经营管理，以及间接为建筑安装生产服务而产生的各项费用。在施工项目管理的整个过程中，成本管理控制无处不在，施工项目的所有管理工作均受其影响或制约，施工进度因其而加快或迟滞。施工项目成本管理能直接反映出施工企业的成本管理水平，施工企业是否进行了有效的成本管理，直接影响施工企业的收益。

2 当前建筑安装企业在工程成本控制管理中的常见问题

2.1 建筑施工管理人员不掌握成本控制管理理论知识、管理方法过时

当前的施工管理人员大都简单地认为工程的成本控制管理就是对生产成本的控制管理，觉得只需要在施工过程中控制材料的用量就可以节约成本，就可以控制生产成本，乃至于偷工减料，导致工程质量不达标。对事前成本的推测和决议缺乏科学性，忽视影响施工成本的建筑设计特点、施工地域、施工环境等因素，最终造成承包基数偏差严重，生产成本失控。基本不了解诸如管理量本利分析法、价值工程、经济数学模型等现代成本管理理论，更逞论综合应用这些理论，致使成本管理的预期目标难以达成。同时，由于施工线程长，作业点多，分散度高，使得工程技术指导、成本预结算等专业技术人员匮乏，施工现场一线的工作人员业务素质良莠不齐，各专业班组之间疏于协调沟通，未能充分应用计算机技术，导致计划不严，统计失实，计量不准，无法反映成本的真实性。

2.2 施工组织不精细，没有实施全面成本控制

大部分的工程项目经理缺乏全局观念，工作分配中，简单地认为只要由项目成本管理主管或财务人员来负责项目成本的控制就可以了，其结果就是技术人员只管工程质量和技术指导，工程组织人员也只过问工程实施和施工进度，而材料管理人员只承担采购、检验和发放材料。对整个项目施工没有进行事前设计和规划，头痛医头，脚痛医脚，关键时刻手忙脚乱。事实上，如果项目经理对施工准备不足，在人员进场后，没有根据生产现场的具体情况做一份科学的、切实可行的施工组织设计来对施工进行合理的统筹安排，势必会增加诸如人工、材料、运输等直接成本的支出：为赶工期而贸然增加施工人员和设备，引起窝工产生额外的人工费；技术人员对施工现场数据一知半解，导致超额的材料二次倒运费；在实际施工中，为确保工程质量而不得不采取昂贵的技术补救措施，亦导致成本的增加；材料管理人员不按“同货比价”的原则采购材料，最终也招致成本超支；对单项施工技术措施的编制粗糙，使得技术部门和现场施工部门管理配合松懈，技术人员对施工现场没有深入了解，不能及时调整施工措施以应对施工现场的变化，拖延了施工工期，最终也造成成本增加。

2.3 成本控制简单粗放，缺乏工程成本预算，管理费用失控

施工管理和成本管理脱节，没有形成专门的预算制度。目前，许多建筑安装公司都是简单粗糙地制定工程目标成本，只是凭经验粗略地设定一个工程成本降低率作为目标成本，忽视工程现场关于环境、施工需求、工期等具体数据，项目经理又将这个目标成本费用不分轻重主次，简单地按照工程成本的构成即人工费、材料费、机械使用费、间接费用等按同比例套算，对这些成本项目利润空间不加以计算，无法使成本控制取得好的效果。对项目成本没有分门别类，实际发生的成本与预算成本（计划成本）从来不进行比对，施工过程中不管什么费用均可报销，尤其是没有建立责权明确的项目成本责任制，没有将成本控制与员工的收益挂钩。因此，基层员工的成本控制意识几乎没有，甚至还有在项目部设置冗余机构，导致管理人员增多，各种费用膨胀。财务预算管理松散，对管理费用开支都没实行责任成本管理，费用开支控制过于随意。

3 加强项目成本控制措施

（1）尽可能地提升所有工程相关人员对成本的控制意识，建立高效运行的管理机构。建筑安装工程施工单位务必高度关注工程的成本控制，并依据自身的特点，建立健全切实可行的管理方式，提升全体员工的成本控制意识。充分发挥员工的主人翁精神，提高他们的积极性和主观能动性，组织与工程项目相关人员参与讨论论证工程的成本管理及具体管理方案，改进不合理部分，使最终形成的方案更合理可靠，材料上选用新材料、新产品，施工过程中不断采用新技术，通过开展技术革新、提升施工的机械化程度等来提高施工质量和降低工程成本。此外，对施工消耗、管理开支、利润收益等项目的收支状况进行细化和量化管理，在项目管理和工程施工的整个过程都贯彻执行成本控制（每阶段、各环节、各工序）均进行层层分解，将引起工程成本超標问题的因素从根本上消除。同时，建立健全一个高效运行的组织以加强建筑施工工程项目的成本管理，为成本控制提供基本保障。以成本控制为中心，健全的项目管理组织机制和责权分明的项目经理负责制为抓手，组建项目的成本控制责任体系，并对该体系进行具体量化，根据项目组织的职位进行逐层分解，将成本控制的责权限落实到个人，施以相应的奖惩措施。同时，致力于应用最优控制、系统工程、价值工程等新管理方法以提升管理质量，降低成本。

（2）加强人和物的管理和使用劳动力资源管理，降低工程的人工费、材料费及机械使用费等项目成本。人工费在建设工程成本中所占的比例一般是10%左右，占用比例不算小，因此要合理安排劳动力，改善劳动组织及提高工作效率，加强定额用工管理，严格控制人工费。在施工开始前，按照施工进度计划，有序安排每道工序、用工，预算人工费。在工程开工后，严格管理劳动力定额、出勤率、加班加点等情况；对派工不恰当、窝工、停工等问题造成的不合理人员安排及时予以调整，降低人工成本。在施工过程中，加强施工班组负责人对责任的认知，直接与班组负责人协商民工调配、问责等问题。材料费用大约占工程费用的70%，工程成本和经济效益取决于材料费用，因此必须对材料用量和价格进行控制。要依据规定设定材料的使用定额；对材料的使用进行合理部署，尽可能减少二次搬运以降低材料费用。在项目工程开工前，项目经理、施工员务必熟悉工程设计图纸并对工程现场状况加以分析，明确工程对材料的需求，制订出准确无误的材料申请计划，要求各分项工程对相关材料的使用严格把关，材料消耗特别大的施工（操作）工序由项目经理直接对接。控制工程成本的有效措施还包括机械费的控制。当前的建筑施工机械化、自动化程度日益提高，对施工机械的使用越来越多，合理安排和使用机械设备，既避免机器闲置造成的浪费，又可以加快施工进度和降低机械使用费。

（3）健全责任考核及奖惩制度，减少管理费用开支。明确地界定成本管理体系中的各个工作人员的责权范畴，督促相关工作人员严格履行相应的职责。在职责分配制度的基础上，将逐层分解成本控制目标，逐层签订责任状，将其与经济利益相挂钩，以深化全员经济意识。奖励准时或提前、保质保量竣工的工程小组或人员，彻底打破吃“大锅饭”的局面，建成一个目标到位、控制得当、整体高效、积极向上的成本控制体系。要求每个工程人员特别是领导小组成员加强对成本控制的思想认识，严格照章办事，不贪公、不浪费，将支出经费过大、资金浪费从源头上予以杜绝。严格控制工程施工期间的间接费用，尤其是差旅、辦公、水电、低值易耗品等具有弹性的项目费用的支出，对所有的支出均需严格遵守上报审批的预算制度。要求全体员工厉行节约，要求每位员工从节约一张纸、一度电，从身边的小事做起，成本控制与每位员工息息相关，不断强化员工的成本意识。同时，要完善节约管理体系，采用岗位盘算、班组核算、过程倒算、项目结算等措施，把成本指标细化，责任到人；管理层人员实施定岗定员，控制人力资源成本。

4 结语

项目成本控制是一项系统、复杂的管理工作，是项目工程管理的核心，它不仅与工程的施工进度和质量息息相关，还直接影响企业的经济效益，因此管理部门应高度关注、积极支持，厘革旧的管理体制，创新和完善成本管理机制，建立一个全员参与、全方位监管、全过程控制、动态化的项目成本管理体系，充分调动全体项目管理人员的主观能动性和工作积极性，整体提高项目管理水平，降低成本，以达成成本控制的目标。

参 考 文 献

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[责任编辑：高海明]