W汽车制造企业供应商评价指标优化

石祝竹　莫煜　马晓兰

摘要：文章以供应链管理理论及模型为基础，以当前汽车制造企业的供应商关系管理研究现状为切入点，通过分析国内外汽车制造企业供应商关系管理的发展趋势及成功经验，对W汽车制造企业供应商关系管理现状进行分析，基于供应商管理理论对W汽车制造企业的供应商库建立、供应商梯队建设差异化管理、激励政策等机制进行论证。

关键词：供应商关系管理；采购流程；供应商绩效；差异化管理；汽车制造企业 文献标识码：A

中图分类号：TK412 文章编号：1009-2374（2016）19-0158-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.19.076

1 汽车制造企业供应商关系管理

供应商关系管理经历多个发展阶段，如图1所示。相对仅仅是买卖交易的传统供应商关系，基于供应链合作关系的汽车制造企业更关注包括汽车零部件原材料供应商、零部件供应商、制造企业、经销商、最终消费者在内的整条供应链的供需平衡，希望通过供应商关系管理的运行寻找共赢。

汽车制造企业通过降低成本能够提高企业的盈利能力，进而提高企业在市场环境中的竞争力，这突显了开展供应商关系管理的重要性。以往企业体系庞大，所有功能都由企业内部自产自销、大而全的模式已不再适合，尤其是汽车行业，零部件子系统涉及电子、铸造、

冲压和注塑等诸多专业领域，整车厂从投资和精力角度难以自给自足，只有通过和供应商链上游的零部件供应商合作方式才能适应当前市场需求。一方面，汽车制造企业采取全球范围招标的方式对产品性能、质量、价格、配套供货服务等方面进行比较，择优选择；另一方面，零部件供应商企业也将其产品面向全球销售，接受市场竞争。汽车制造企业与零部件企业构成供应链合作伙伴关系，共同发展以实现最终的收益。为了进一步满足客户满意度，提高产品的盈利能力、提高产品竞争力的共同诉求更加迫切。

汽车制造企业如果没有进行供应商关系管理，双方仅仅是短期商务合作关系，就会出现当市场客观环境变化时双方仅从自身利益出发而给对方带来更多损失。零部件供应商为躲避市场变化而不愿意针对汽车制造企业的产品投资独特装备及技术，而仅使用现有资源满足汽车制造企业需求的情况，这些状况对于整条供应链的可持续良性发展是不利的。通过汽车制造企业对零部件供应商关系的管理，有助于建立长期稳定的合作关系。长期战略合作可以增进双方的信任度和依赖度，消除部分影响双方合作的不确定性因素，可以一定程度地扭转和减少不利状态，提升供应链竞争力。如汽车制造企业单纯仅依赖自己或集团内供应商体系发展则可能会导致汽车制造企业机构臃肿和规模过分庞大，最终导致投资战线过长过深、管理层次过多、管理难度大、管理效率低和管理成本过高等直接问题。

2 W汽车制造企业供应商评价指标现状

W汽车公司拥有庞大数量的零部件供应商，尽管W公司已经开展了针对庞大供应商的供应商管理，但是管理过程中仍存在不足及待优化的部分，表现在供应商关系维护管理上还存在风险隐患。W汽车公司每月、每年都会由供应商评估体系中的审核小组成员共同完成对供应商绩效的考核，但存在部分指标主观性较高、考核指标及范围存在漏洞和缺失的情况和评分分值的定义不准确等情况，导致不能对供应商进行全面、客观和可量化的评估。另外对供应商的分类还不够清晰，针对评审结果对供应商进行管理的实际效果不明显，未能有目的、有针对性地进行供应商差异化管理，而是一视同仁地对待供应商或者根据购买金额、购买数量和市场紧缺性简单进行供应商重视度的调整，在与供应商共同分担风险的功能上相对薄弱。

目前W汽车公司的供应商绩效评价指标是从质量评定、服务评定和产品开发能力和价格四个维度进行。质量评定由供应商质量管理部执行；服务由物流部门评定，细分为供货管理、供应商服务和安全三个子项；产品开发评估由技术中心开展，包含供应商开发能力、供应商开发合作态度、供应商按时提交样件和供应商提交样件质量四个子项。通过评估可以相对全面地评价供应商从产品开发、生产到交样质量的全过程。W公司当前的供应商绩效评估表如表1所示。

W汽车公司供应商体系庞大，每年供应商的数量还在不断增加。供应商类型包括底盘类、钣金类、内外饰类、电器类和发动机类。如果细分还能将类别细分。不同类型的供应商特点表现完全不同，对于钣金类的零件，由于零件体积大，要非常注重控制物流环节，避免零部件在运输过程中发生损坏导致质量问题，物流环节的及时率及安全性也是重要考核的对象；对于电器零部件，注重的是开发环节，在开发环节需要对零部件的功能及耐久性开展考核，产品开发成功后服务环节压力相对较小，所以电器件供应商的绩效考核重点在评估开发能力。要开展对供应商绩效评估流程的优化，要从针对供应商类型进行区分，将适用普遍型的评价标准细化为针对不同零部件类型的评价。

3 W汽车制造企业供应商评价指标优化建议

上述的供应商绩效评估环节中的主要问题有：（1）供应商绩效评价的标准是普遍适用性标准；（2）供应商评价体系没有将整车和发动机零部件区分开；（3）供应商评价体系没有将质量标准细分；（4）供应商绩效评价体系存在主观因素。本节针对以上问题，通过提出改进建议改善上述问题，减少问题带来的负面

影响。

针对当前W公司的供应商绩效评估体系中的不足开展如下修改优化：（1）将技术指标中的供应商开发合作态度剔除出分值评价体系，上升为否决项；（2）将质量评定细分，增加零部件质量、过程能力、质量问题解决和质量持续改进四个子项。质量要求对所有零部件适用，一视同仁，采用共同的评价标准；（3）根据整车零部件的分类分为底盘件、钣金件、内外饰件和电器件，还设定了通用型标准，适用于其他零件；（4）将分值标准进行调整，适用不同的零部件特点。更改后的整车零部件供应商绩效评估指标如表2所示：

W公司零部件供应商绩效评估指标的优化基于以下考虑：（1）态度决定一切，如果一家供应商在开发过程当中不愿意与企业配合，不提供开发的服务，存在态度的问题，而又期望能够拿下量产件的生产订单。这样的只期望收获而不愿意付出的供应商应当列入供应商观察清单，并逐渐减少配额；（2）细化质量标准，让供应商质量部门的工作更加透明直观，改善各区域之间的信息沟通透明度。细化指标，有利于对供应商质量进行横向对比，对供应商开展有针对性的质量管理工作；（3）将普遍适用型标准改为分类标准，可以解决原有指标中横向可比性差的问题。对供应商绩效的比对在分类内进行，确保了比较可有效性；（4）不同类型的零部件有其特点，故在开展供应商绩效评估的过程也需要针对其特点开展。偏重设计的供应商需要重点评价设计环节。偏重物流运输的大型零件，需要针对物流过程重点评价。质量是企业的生命线，所有供应商的质量标准都是相同的，要一视同仁。

当前W公司的供应商绩效评估指标没有将发动机零部件供应商区分开来，由于发动机零部件供应商体积小、精度高、对研发能力要求高、零部件种类众多，故需要按照整车供应商绩效评估的大框架，建立对应发动机零部件供应商的绩效评估指标。根据发动机零部件供应商的分类，并参考发动机零部件的特点，本文提出针对W公司发动机零部件的绩效评估指标。如表3所示。

按评价结果分为A、B、C、D级，A级≥90分，75≤B级≤89，60≤C级≤74，D级<60分，得分<60分，年度综合评价不合格。

指标的优化和运行需要通过若干个循环来完善。首先提出指标，指标需要通过试运行，评估运行的效果，然后组织对指标进行回顾和讨论，评估指标中的不完善之处，修正指标，再进行整个循环直至指标达到比较完善的状态。这个过程如图2所示：

在开展供应商绩效评估的过程中，需要调整工作模式，以尽量减少个人主观因素对结果的影响。本文提出基于工作小组的模式来对供应商绩效评估工作的模式。这种工作模式要求对供应商开展绩效评估过程的时候，通过小组评价的方式开展。首先通过工作层级人员评价，这个评价层级需要包括产品工程师、供应商质量工程师、物流工程师和采购员。这个层级的工作小组是开展具体工作的人员组成的小组，其对供应商的研发、质量、物流和商务方面的情况非常了解，能够对供应商进行全面的评价；其次，组成有产品经理、供应商质量经理、物流经理和采购经理的联合评审小组，对供应商绩效评审的结果进行审核把控；最后，由采购中心总监批准供应商绩效审核的结果。如图3所示：

4 结语

通过供应商绩效评估模式指标的优化和工作模式的改进，实现了针对不同类型的供应商的评估和横向对比；减少了评价过程的主观性，强调跨区域参与和分层评审，提高了评审结果的客观性。

参考文献

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值[M].北京：电子工业出版社，2005.

[2]徐吉麟.借力战略供应商关系管理 确保创新与成本的

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（责任编辑：周 琼）