腾讯员工靠什么实现自驱动？

庄文静

如何将大批的有创意性的，但可能不适合走管理路线的人激发起来，并让他们产生很好的成就感？这是互联网巨头面临的一个课题。

这个时代，没有企业能逃脱互联网的力量。

在此背景下，互联网思维、互联网技术，也被不断地应用到企业管理中。

而互联网大致经历三个阶段的发展：第一阶段，信息化阶段。将信息提炼并且应用起来，以信息化变化为主导的产业，通常在第一和第二产业中；第二阶段，网络化阶段。这个变化在第三产业中应用更为明显，通过信息化之下网络共通的实现，使得整个产业的运营模式和运营效率快速提升，比如出行、旅游、O2O领域；第三阶段，互联互通的互融性创新。现在很多基础服务已经开始出现，这种创新已经不是“互联网+”或“+互联网”的概念了，而是两种技术的融合。

当科技换代时，不管从传统的计算机硬件、软件、网络，还是具体的应用上，已经在一步步地影响着企业的方方面面。跟随产业的变化和调整，该如何做好互联网时代的员工关系管理？

员工培养要靠“自驱动”

以腾讯的人才培养为例，他们谈的更多的是对于员工职业发展路径的培养，也就是在其专业纵深上的培养体系，会针对不同类别和不同层级，实现辅助性的培养。

腾讯控股北京公司人力资源总监韩旭婷介绍说，腾讯的人才培养有三个特点：

第一，不会要求员工完成何种培训，完全靠自我培养。腾讯内部倡导的是：在快速发展的时代里，学习和发展掌握在员工自己手中。公司为员工提供所有资源，但是否参加是看个人的需求。

第二，员工有所属的委员会，会自己去提炼和完成所要学习的课程。腾讯内部的大部分培训及课程案例，都是公司内部研发的课程。每个同事在不同的通道上或者职业发展路径上，都有义务和责任去对与他人进行分享和传播。

当然，如果员工一旦走上管理层，将必须要经历两个时间点的培养：一个是潜能项目，这要求管理者在基层管理部门就要开始去做；另一个就是飞龙项目，就是中层管理干部的培训。“也只有这两个培训是强制要求的。”韩旭婷说，“因为管理者带团队时，一个人会牵引、带动甚至影响整个团队的业绩，以及团队所有人的发展。”

第三，员工发展的通道。在专业路径上，怎么能够对员工形成很好的激励？怎么能将大批的有创意性的，但可能不适合走管理路径的人激发起来，并产生很好的成就感？这是腾讯面临的课题。

所以，腾讯提到的人才培养，更多的是关注在管理层。同时，会通过调查问卷由员工对管理层进行评价，看看他们的满意程度。除了对管理层基础的宣讲以外，还有针对产品经理的创新MAP项目，提升他在整个部门里面的影响力、能力和素质（M指脑力，A指态度，P指人际，从这三个方面测评性格特征）。不仅有公司的培训课程，各个部门，各个业务线都会有垂直的，更针对于其业务线的培养方式。

互联网行业最不缺的就是信息，而最头疼的也是信息，因为这是一个信息爆炸的时代，许多项目容易被繁多的信息淹没掉。怎样让人才培养项目触达用户，最终对他产生影响，是HR要考虑的事情。在腾讯，会通过绩效、组织不同的方式，融合起来“施加”对员工的影响。腾讯还有很多活动、文案的高手，他们会用各种方式吸引员工加入这些培养项目，然后在其中得到收获。

预见员工的变化

时代在变，对员工做好预见性管理更为重要。

正如韩旭婷说：“首先要关注员工的发展，其次是预见他们的变化。”在她看来，“随着90后员工加入的越多，他们对自我和超我的认知、诉求越来越多。”于是，如何让员工能够在自我的基础上，实现超我的满足感？

首先，追求极致的产品。举例来说，在新员工入职中的项目，最主要的是提升他对这个组织的粘合度。在HR的服务过程中，更多的是建立与公司在一起凝聚的心理阶段。即使离开后，公司也希望能够助他再度成长。同时，作为一个新人，是在入职前、入职中以及入职后的过程，来形成融入感的。

其次，对于员工来说，希望通过激励他们，来焕发他们在内部与公司的连接。对于90后，乃至大部分人来讲，薪酬的驱动力已经很有限，很多人已经衣食无忧，更多的希望在组织里有所成就。由于腾讯的业务变化太快，因此激励体系会更加强调及时性。同时，定制化的激励也是非常重要的内容，因为个性化的员工是当下主要的服务群体，要让团队更好地融为一体，就需要更加多元、个性化的服务，并随时关注员工的需求变化和成长变化。

珍视离职老员工

即使对于老员工，腾讯的关系维护也毫不马虎。

在微信朋友圈里，常会有离职的同事说，收到了老东家的消息和祝福，甚为感动。而对于离职员工管理的重视度，也是组织需要倒逼的必然需求。比如：腾讯有一个群叫南极圈，让老同事加入进来，而曾经有过共同经历的一群人，很渴望能跟公司以某种方式去继续连接，这也是一种成就感、归属感的强烈诉求。同时，这个群能给在职同事带来很多收获，比如腾讯离职员工创业平台的搭建、资源的聚拢，以及他们之间的信息互通，能给他们提供实际的服务。他们与公司会以这种松散的方式再连接起来，直到触达人的内心。

目前，腾讯的员工队伍已经超过两万人，这些员工的需求都是非常个性化的，服务好他们对腾讯人力资源部挑战很大。

三年前，腾讯就开始尝试建设HR的共享服务平台，希望这个平台既高效又柔性化，既可以快速响应员工的需求，遇到突然的变动和调整时又可以从容面对。腾讯人力资源的COE、SDC和HRBP是腾讯人力资源体系的三大重要基础职能，也是未来腾讯平台化、规模化管理模式的理想组织架构。

（本文采写自中智外企服务分公司举办的“洞见共融——不确定时代下新员工关系管理的战略探索”论坛）

责任编辑：朱丽