张瑞敏：为创建互联网企业而求索

在互联网转型过程当中，所有的传统企业，不是说你原来的资产非常好、排名非常高在互联网时代就可以，因为财富并不存在于原来的优质物质当中，而是存在于思想之中。如果没有转型的思想，一个庞然大物也会轰然倒塌。

2015年过去了，新的一年开始了。我们2016年以及今后的目标是什么？我觉得应该是为创建互联网企业而求索。为什么呢？全世界还没有一个定义说，互联网企业是什么样的企业。而且，我到国外，国外有一些管理专家认为，中国现在有些企业自称为互联网企业，其实不是真正的互联网企业，这些企业不过是利用了互联网技术而已。因此，互联网企业是什么，还没有一个标准。但是，所有的传统企业以及所有利用了互联网技术的企业，都应该成为一个真正的互联网企业。

互联网企业，简单说就应该有互联网时代的竞争力。究竟应该怎么做？我想根据自己的探索来说一下，主要是三个方面：第一，我们在六个要素上面的探索。我认为，传统企业至少在六个方面应该有颠覆和突破。第二，最重要的、首要的两个要素，一个是战略目标，一个是组织目标。这两个方面很重要，所以单独提出来探讨一下。另外，根据我们现在进展的情况，我们应该对现在的做法有充分的自信。第三，聚焦2016年，我们重点要做的就是用“一薪一表一架构”，把所有的要素贯穿到其中。

为创建互联网企业在六个要素上的探索

首先，决定企业成长的两个变量，一是“战略”，二是“组织”。决定企业兴衰就两部分人，一部分人是“员工”，这是内部的，一部分是外部的“用户”。我说过很多次，所有的企业能不能增值，完全不看企业的资产质量，完全是看人员的素质。后边紧跟的是企业驱动力——“薪酬”，最后一个是“管理”——引领目标的自演进。所谓“自演进”就是现在的管理不应该是线性的，而是非线性的。整个企业，首先有战略和组织，确定之后通过非线性的演进来实现引领的目标，再由引领目标反过来看战略需要再怎么样调整……就这么一个过程，这六个要素相互之间都有一些关联。

首先看战略和组织。从战略来讲，我们现在要建的是“共创共赢生态圈”，和传统企业最大的不同就是：传统企业一定是有边界的，而互联网企业一定是没有边界的；传统企业是封闭的，互联网企业是平台化的，在这个平台上，各种资源都能进来，形成一个共同创造、共同增值、共同盈利这样一个生态圈。所谓“生态圈”是指其中是动态的，就像我们自己所说的，“世界就是我的研发部”“世界就是我的人力资源部”，所有都是开放的。

战略和组织的关系是从属关系——战略跟着时代走，组织跟着战略走。战略变成一个平台，组织就必须把科层制的企业变成互联网的一个节点。我原来打过一个比方，企业好比一台电脑，一台电脑脱离开互联网什么都不是，在互联网里面可能什么都可以做到。所以，企业要变成互联网的一个节点；同时，企业里的所有人，所有的组织，都要变成一个节点。

过去，企业里的各种组织都是科层制的，有它的上级，有它的下级，所有的员工都是执行者，根据他的上级的指令来执行。但是，现在不管是一个人，还是一个小微组织，因为企业变成了互联网的节点，也都变成了一个节点。变成节点之后，就不仅仅是听命于企业，而是要听命于市场，不仅仅从企业得到资源，而且要从社会上得到资源。比如，一个送货司机原来的任务就是送货，给他定单他就负责送达；现在变成一个车小微，变成一个节点的组织。有些车小微原来就一个司机，现在发展成四辆车、五辆车、十辆车，变成了—个个小公司，变成了创业公司，不仅仅是送货，而且在社区里、社群里变成非常有吸引力的人，群众对他们非常信任，就要你送的货，而他变成可以和用户交互，可以得到用户体验。因此，节点化改变了过去我只是层级制中一个岗位，变成了一个创业点，变成了一个增值点，变成了一个自我价值的体现点。这两者是完全不一样的。这样改变之后，和互联网连起来之后，员工就改变了，不再是一个执行者，必须变成创客，不变成创客就不可能存在。

用户变成了什么？过去，用户就是顾客，因为企业就是交易。我的产品生产出来之后，就是把它卖掉。后来变成用户了，现在必须要变成社群。为什么要变成社群？因为用户最佳体验，你找不到，必须去迭代，必须和用户融合。在融合的过程当中，比方说我们的互联工厂，不可能有一万个人提出一万种需求，开发一万种产品，这不可能。因此，社群起的作用就是把很多不同的个性化需求整合起来。

员工从执行者变成创客，用户从原来的顾客变成用户。如何做到？改变薪酬。简单说，过去是“企业付薪”，现在是“用户付薪”。企业付薪，员工要做的就是使管理我的上级满意我，满意就可以加薪，但现在用户满意你才可能加薪。我们原来有1000多人的评价机构，评价顾客对你的反映，现在这1000多人撤掉了，完全是靠用户在网上对你的点赞或者对你的差评来决定你的薪酬，直截了当地“零距离”。

最后一个要素是管理。传统时代就是线性管理，我们这里有200多项流程，像从A点到B点、从B点到C点，这些流程会告诉你应该走多少步。但是，仔细看一下，A、B、C可能是一个直角，可以直接从A到C，可以非线性化。这个转变非常困难，从线性到非线性管理就是因为用户需求是不断在变化的。为什么让用户付薪？因为个性化的需求很难捕捉到，必须非线性地演进。

下面举例把这些要素简单说一下。首先，决定企业成长的两个变量，我们举两个例子，一个是“社区洗”，一个是“雷神”。其实，大学里的洗衣服务非常多，而社区洗脱颖而出；雷神非常有意思，原来我们没有游戏本这个业务，三个小伙子把它做起来了，现在做到第一，后来居上。为什么？很重要的一个原因，社区洗不是给你提供洗衣服的，雷神不是简单给你提供一个游戏本。仅仅提供洗衣服务的结局非常简单，就是价格战——人家洗一件衣服一块钱，我洗一件衣服五毛。人家五毛还到我们这儿来，为什么？我们要做的是把它变成一个“共创共赢生态圈”，社区洗最后变成一个大学生创业平台。这又是互联网的一个节点，很多资源方都进来了，因为这是+非常大的市场，所以就发展起来。也就是说，我做的并不是简单地洗衣服。

游戏本，投资者也提出来，现在硬件做得不错，怎么让硬件变成软件、软件变成游戏生态圈？最后，我要做的不是洗一件衣服，也不是卖一台游戏本，而是把各种资源都整合进来，共创共赢。这些资源共同创造更高的目标，同时大家都得到好处。所以说，共创共赢的目标就是所有攸关方的利益最大化。意大利非常有名的马基雅维利说，一件事情不能让所有参与各方都得利，那这件事情不可能成功；即使成功了，也不可能持久。传统企业就是零和博弈，只要我盈利，不管别人死活，但是，互联网一定要各方都盈利。

决定企业兴衰有两部分人，一个例子是“有住网”，发展得比较快。他们做的第一个是“人人创客”。他们本来是想让风投进来，可风投一开始不感兴趣，没有办法，这些人只能自己从家里掏钱来干，有的没有钱把房子抵押上了。这才叫创客。

社群，就是我刚才讲的“用户最佳体验生态圈”，要把用户很多个性化需求整合起来。有住网做得很有意思，提一个非常非常好的方案，甚至从日本进材料，家装价格很低，非常有吸引力，大家蜂拥而上，可以把这个社区变为社群。假如社区里只有一户说我愿意装修，我们告诉他们，如果这个小区在几月几号之前达不到几十户，那不可能给你做。于是，他们自己就联合起来了，自己就来宣传，“这个非常非常好，邻居能不能大家一块儿来做凑起这个数”。这就变成用户自己来整合资源，不需要你做。

社区只是地理位置概念，可以通过这种做法变成一个社群。日日顺的“快递柜”做的很重要的一点，就是把社区变成社群，不是把柜子变成一个冷冰冰的东西，而是变成一个有感情、有感觉的东西。小微主非常非常重要，不管是五常大米也好，还是苹果也好，都是让用户非常相信你。其实，电商竞争力就在于两条——便捷和便宜。大家之所以到电商、到淘宝上面买，因为比到商店买便宜；而且，今天买了，明天给你送来了。我再加一条，不仅要便宜和便捷，更重要的一定要诚信。诚信现在是中国最大的一个问题，特别是农产品，有没有农药，有没有别的问题，没有办法判别。但是，我可以给你保证。保证了是不是可以骗人？其实到超市里也会看到，都标的是“有机食品”，但到底是不是？“快递柜”有一个负责人，照片就在这儿，如果有什么问题就可以找他，苹果的主人也可以联系到他，相关信息都可以知道。我觉得诚信是最重要的。反过来说，如果有了诚信，就可以去掉线上渠道和线下渠道，可以比电商更加便宜。所以说，我们以诚信为基本的核心竞争力，以社群为基本单元，这可能才是共创共赢平台非常重要的竞争力。

用户付薪。既然都是以能够创造用户的最佳体验为目的，所以只能够是创造用户价值之后的超值部分才是你的薪金。举个产业金融的例子，他们搞了一个融租小微，就实行“零付薪，零费用”，没有底薪，一切根据你创造的价值来弄。“费用”，没有业务流量之前，就没有费用；“30%的风险金”，得到超值部分的收入之后，有30%放在风险金池里去。一开始，很多人可能不接受，觉得这样太过了。但是，因为我们现在是共创共融，是一个开放体系，反而在社会上有一些人愿意进来。说到家，“用户付薪”实际是给你一个展现自身价值的平台。去年11月份，被称为“人力资源管理之父”的戴维·尤里奇到海尔来，我们做了一些交流。最后他说我们有一个问题很难解决——“怎么样让你的员工都变成创业者？因为有一些人不适合创业，怎么把他们变成创业者呢？”我回答说，不是要把所有员工都变成创业者，而是要把所有创业者变成我的员工。

最后是“引领目标自演进”。过去线性的管理很简单，开发出产品，有广告，有营销，一下子把它卖出去就算了。现在你不知道到底人家要什么，所以搞了几十万个微店；现在微店又出来群主、顾客合伙人，形成目标，最后集中起来。这就像工业4.0里很简单的一句话，把大规模制造变成大规模定制。如果用户需求不知道，定制的方向在哪儿？

向互联网转型首要的两个关联要素

下面我们重点看看两个关联要素：一个就是战略目标，一个是组织目标。

战略目标很简单，工业革命以来的企业，其战略目标就是一条——企业长期利润最大化，是公开宣称的，其思维就是零和博弈。而且，美国企业把长期利润最大化演化成“股东第一”，没有一个说“用户第一”。我认为应该是“员工第一”，由员工创造用户需求，股东的利益应该是其结果，否则根本没有股东利益。“股东第一”，利润在哪儿？我们从长期利润最大化的封闭体系，从以企业为中心，变成以用户为中心的共创共赢生态圈；原来是零和博弈，我们现在应该共赢增值，生态圈中所有攸关方都可以共赢增值。胡泳教授说：“电商平台还是聚合平台，而聚合平台就是交易；社交平台是交互，Facebook就是社交平台。但是，所有的交易平台根本不管用户的个性化需求在哪儿，只不过是让你们双方自己交易而已。”打一个很通俗的比方，就好像是开赌场的，谁赢谁输我不管，但我一定要得到你们的交易费。

我们的战略目标是什么？我们先来看一看工业文明以来，企业的两次革命性突破。一次是福特的流水线，一次是丰田JIT看板管理。福特1903年成立企业，1908年开始推出T型车，当时在美国，一辆车的价格是4700美元，但是福特采用流水线，一下子提高了效率，1909年他用流水线产生一定规模之后，价格一下子降到850美元，一些中产阶层家庭也可以买得起汽车了。而且，它的价格在逐步下降，快速地下降，从1909年的850美元，下降到1925年的290美元，所有的美国家庭都买得起汽车了。这是他带来的颠覆性变化。从他之后，包括做糖果、做巧克力的都有流水线，没有不用流水线的。到今天为止，流水线还是主体。

丰田的JIT看板管理，和福特有很大的不同。福特当时的仓库非常大，要进来很多的原材料。为什么？万一断了线就不行。但是，丰田采取是JIT即时送料。我到丰田参观过，两个小时送一次料，原材料仓库是“零库存”，所有的零部件送来之后直接上线装配。而且，丰田在市场上也是JIT，某个地方需要多少车，马上送来，马上销售掉。在某种意义上讲，有一点像预销。这一下子比福特又进了一步，不仅成本降低，更重要的是，满足了人们的即时需求。

但是，今天我们应该颠覆或者是提高这两种模式。第一，福特模式，按照工业4.0来看，它只是工业2.0，3.0是自动化。我们现在要做的是工业4.0。在丰田最兴盛、全世界都学丰田时，当时我想管理大师德鲁克好像没有对丰田模式作什么褒奖。后来，我在一本书里找到了德鲁克的评价。他认为丰田模式“未能有效地落实目标管理与自我控制之精髓，也就是个人尊严与机会平等未能体现出来”。

今天，我们要怎么做？我们的差异化优势在什么地方？我们今天要做工业4.0，不仅仅是成本的问题，说到家是从大规模制造到大规模定制，我们要做的互联工厂，最重要的是要连上用户。其实，互联工厂说到家就两条，第一，能不能连上用户，能不能连上所有的资源方，变成一个共创共赢的平台，给用户提供个性化需求；第二，产品不是电器而是网器，要能够上网，和用户永远交互。这就是我们要做的，要突破的。

个人尊严和机会公平，我们的人单合一、竞单上岗就可以体现这一点，说到家，就是要把员工的积极性发挥到极致。我们整个的差异化优势是什么？就是一条——一定要让用户感觉得到。用户才不管你是不是流水线，人家管的是汽车从几千美元降到290美元；用户根本不想知道工厂是怎么回事儿，只知道产品会即时送到，产品非常有竞争力。我们不管怎么转型，不管怎么做，关键是看用户会不会感到你的东西、你提的方案，是别的企业没有办法给他们提供的。说到家，我们会不会成为企业的第三次革命性突破？如果做不到，我们所有的转型都没有意义。

组织目标，举一个馨厨的例子。馨厨把冰箱做成一个网器，而且现在的势头还比较不错。我非常关注，不管是物联网也好，智能家电也好，到现在为止，都没有大的突破。为什么？我个人感到，路走偏了，全世界的企业都在研究怎么样使产品智能化。其实，智能化不是网器，网器很重要的是连上用户，和用户交互之后根据用户的体验不断迭代。如果没有连上，对用户说有更多智能功能给你，用户为什么愿意要？另外用户还担心，这么智能化，家里会不会被别人侵入？但是，如果是一个网器，是要和用户交互的，是为了满足你的体验不断迭代的，这就不一样了。馨厨现在走的路子就是这样，并不是说给你冰箱，像别人似的；有一个屏幕，你可以知道干什么，不是的，而是你能不能反馈回来之后再提供更多的、更好的体验。这么一做，各方都来了，有一些资源方也进来了。

我认为，互联网刚开始的时候，所有的人关注的是用户流量，有用户流量就是一切，现在用户流量不是说不值钱，但应该让位于用户资源，只有用户资源才可能增值。

组织最后要达到的目标就是用户最佳体验的迭代。企业原来是串联的，是这样一级一级下去的，现在要变成并联，除了研发、营销都在这个圈里，包括社会上的资源也在这里共同满足用户。两者融合起来之后，真正实现和用户融合到一起去，这才是真正的人单合一。

我们的战略和组织，和全世界企业做的，都不一样。很重要的，我们自己要对这种创建互联网企业有自信。现在，在互联网企业方面做得比较好的模式，国外有两种：一种是美国的“全体共治”，一种德国的“触点管理”。“全体共治”提出人布莱恩·罗伯逊，去年11月，在维也纳我见过，我们还聊过。现在对他的质疑很多，认为是“换汤不换药”。罗伯逊在面对质疑时说自己不是换汤不换药，是基于公司任务的管理模式——把公司的任务明确之后，然后员工重新组成一个工作圈子，他叫做“嵌套整合”。“全体共治”在2007年就受到专家的肯定，但现在八九年过去了，参与试验的最大企业就是美捷步，只有1500人。

德国的《触点管理：互联网+时代的德国人才管理模式》获得了“2014年度德国管理书籍”第一名，也受到好评。作者说，应该由外及内、自下而上。这是对的。从外面——用户到里面的员工，从下面的员工到上面的领导，以单个触点的“真实时代”的切实感受赢得客户，并以“触点经理人”全面关注客户需求。简单来说，管理者要在第一线去了解用户的感受，而不是高高在上。

为什么要树立自信？这两个模式现在虽然受到追捧，但没有推开，很重要的原因，我认为它们不像我们在战略上彻底把企业无边界，企业还是有边界的。而我们企业是彻底让用户说了算，我没有领导，用户才是领导，所以要创造用户价值、用户付薪，但它们还是由领导来确定，由领导付薪。我们应该树立信心，我们一定要走在前列。当然，最后你做起来，一定要在市场上让用户感受到，感受不到不行。像被称为“数字时代三大思想家”之一的乔治·吉尔德在《企业之魂》里有—句话说得很好，“财富不存在于物质当中，而存在于思想当中。”在互联网转型过程当中，所有的传统企业，不是说你原来的资产非常好、排名非常高在互联网时代就可以，因为财富并不存在于原来的优质物质当中，而是存在于思想之中。如果没有转型的思想，—个庞然大物也会轰然倒塌。

目前应聚焦将“一薪一表一架构”贯穿于各要素中

我们要做的就是怎么样使转型的思想落地。现在要做的，就是怎么样把所有要素都聚焦到“一薪一表一架构”当中。我们先来看这三者之间的关系。

“一薪”是“用户付薪”，是整个循环中的驱动力。

“一表”就是“共赢增值表”，希望做到的就是边际效益递增。传统经济的规律就是边际效益递减，互联网时代一定是这样，因为边际成本一定递减，越来越趋向于零，另外现在不是卖产品，而是让每个产品带来用户，用户资源增值又带来资源商，这可以使我们产生不同于传统经济时代的边际效益递减规律，变成递增。

“一架构”是“小微对赌契约”。这个架构可以实现引领目标自演进，自演进实现引领目标。

三者之间的关系很清楚：引领目标是增值的依据。一表就一定要增值。增值的依据是什么？引领目标。是我比昨天增值了？不是，一定是为了引领目标的增值。换句话说，如果增值没有达到引领目标，增值还是不及格的。增值合乎引领目标的要求，那此增值就是用户付薪的依据。“超值”从哪儿来？是引领目标下的增值，这才是用户付薪的依据。用户付薪靠什么来实现？就是靠小微对赌契约。如果小微没有这个对赌，用户付薪最后可能会落空。这三者就这么一个循环。

先看“一薪”。“员工”要和“用户”连在一起。从原来的企业付薪变成用户付薪，员工和用户一定要连到一起人单合一。因为原来可能是领导对我印象好就给我加薪，现在没有用，没有领导，用户才是我的领导，只有先给用户创造价值，超值部分才是我的薪金。连在一起，管理就跟着要改变。原来是线性的，是我们从美国企业引进来的宽带薪酬。宽带薪酬挺复杂的，每个人都挺清楚自己处在什么位置，拿多少钱，现在是非线性的用户付薪平台。当然，我们这个平台还没有完全建立起来。怎么算用户增值？是动态的。“组织”原来是科层制薪酬。你在哪个岗位，可能就领这个岗位的工资。现在就是三类人——平台主、小微主和创客，都是用户付薪。最后实现了是什么？就是我们刚才说的共创共赢生态圈。这“一薪”是共创共赢生态圈的基础。

“—表”。要实现共赢增值，要这么多人进到这个圈子里，怎么做到？我们叫做“同一个目标，同一个薪源”，大家的目标一致，得到的薪酬就一致。原来员工和用户没有关系，员工干的产品是给顾客干的，产品出去之后是谁的，不知道，所以说“顾客是匿名的，用户是有名的”。员工的工资是根据卖掉的效益来支付，卖掉1000万台得多少，卖掉100万台得多少。现在要与用户交互，要知道用户要什么？另外，从用户流量要到用户资源增值。员工和用户要融合到一起，完全根据用户的需求来做。管理也就改变了，原来是线性的损益表，现在是非线性的共赢增值表。其实，所有的企业，不管大小，就三张表一资产负债表、损益表、现金流量表。其中，损益表是最重要的一张表。过去的损益表很简单，就是收入减去成本减去费用等于毛利；毛利再去掉一些东西就是净利。但是，损益表说到家，其收入来源就是产品，没有别的。现在变成非线性的共赢增值表，除了硬件收入之外，还有用户带来的边际收益。

原来的组织是静态指标分配，比如目标利润是1000万，要分配到这个部门多少，那个部门多少，加起来要超过1000万。我们就原来的静态的指标分配，到现在动态地引领目标，内部是八个字——“竞单上岗，按单聚散”。某个引领目标能不能做？能做可以竞单上岗；竞单上岗之后，在做的过程中，如果目标提高了，不能完成，就要离开，让更好的人进来。这是“按单聚散”。

刚才说的“一薪”是基础，就是生态圈的增值。这里面还有一个问题，能不能增值，完全取决于我们自己。现在，中央提出来“供给侧改革”，供给学派有一个很著名的“萨伊定律”。萨伊是法国经济学家。萨伊定律说供给会创造自身的需求，如果要实现边际效益递增，我的供给不是产品，而应该是可以吸引到用户资源的方案，可以让用户融入其中的解决方案。如果我的供给做不到这一点，就不用想边际效益递增。这一切取决于我们自己。

“一架构”是小微对赌契约，可以保证用户最佳体验的迭代。这个对赌契约要变化得比较快，因为体验迭代得也很快。硅谷有一个企业，其目标从来不会按年按季按月，一定是按每周来定的。过去传统企业，包括我们也一样，年初定一个目标一年都有用，就是一个数而已，但我们现在不一样了，随时都在变。比如，快递柜小微齐云山他们今年的指标是一季度一定，每个季度比上一季度翻一番，这是非常非常高的。根据这个目标来对赌，每个季度对赌；下一季度对赌不上，你要离开的。然而，我们现在有小微还习惯于要定一年的，那毫无意义。

管理上，过去的激励是线性静态流程，给你多少，确定了是固定薪、奖金什么的，就这几块组成。现在是非线性的全流程激励机制。简单来说分三段，第一，“事先算赢”；第二，“事中节点时间点激励”；第三，事后兑现，到下一次更有激励能力。组织改变了。过去组织是根据薪酬的高低确定你干还是不干，现在不是，是小微资本和人力社会化。这两者是相辅相成的。如果风投不看好你，你就不要干了；看好你，人力一定得优化。这是一定的。国家也一样，经济学说，经济增长就是三个要素，第一，资本；第二，人力；第三，科技进步。我感觉，前两者是因，科技进步是果。有风投说，一开始看海尔会不会干预或者一定占大股或者怎么样，其实不会。海尔只是一个平台而已。发展到最后，我只是它的股东，不是它的领导。它们在这儿做，可以得到两点：第一，品牌无形资产；第二，平台可以给它们很多支持。

最后，我用印度教史诗《薄伽梵歌》里的一句话结束今天的演讲，“人不应该为了荣誉和外部的赞誉而工作，因为工作本身就是奖赏。”这句话对我们的今天创业非常非常有用。创业从A轮到IP0的，成功率只有1%。如果你说我要创业，先想到怎么去光宗耀祖，那不要创业，这样的创业风险非常非常大。如果创业先想到我能不能得到更好的荣誉，能不能在物质上、精神上有更好的奖励，我看你就不要创业了。创业过程才是最好的奖赏。为什么？因为我们所要做的就是创造用户资源，要创造用户的价值，要让每个用户都对你点赞，每个用户都得到实惠，这不是对你最好的奖赏吗？我觉得这句话很重要，因为对于我们来讲，它应该是精神上的一个很好的定位，否则的话，创业就会迷失方向。