国际工程项目风险管理组织建设与团队管理

邢怡芳，李　岗，郭富权

(中国电建集团西北勘测设计研究院有限公司,西安　710065)

国际工程项目风险管理组织建设与团队管理

邢怡芳，李岗，郭富权

(中国电建集团西北勘测设计研究院有限公司,西安710065)

摘要：风险管理是项目管理的重要环节，它贯穿项目建设的始终，能否对国际工程承包项目实行科学有效的风险管理，对于成功实现项目成本、进度、质量等目标具有重要的现实意义。就目前国内企业对国际工程项目管理现状进行了分析后，依据项目管理组织结构理论，设计了国际工程项目的风险管理组织。为保证国际工程项目风险管理组织高效有序的工作，提出了国际工程项目风险团队管理的保障措施。

关键词：国际工程项目；风险；风险管理

0前言

随着世界经济全球化，中国企业参与国际工程市场竞争的范围越来越广，规模也越来越大，所面临的风险随之也越来越复杂。国际市场的复杂性决定了在国际工程领域的风险因素具有非常大的变数和不确定性。国内工程建设的传统管理模式已不适应国际工程项目的建设要求，对管理者提出了更高的要求。项目风险管理就是要利用科学的方法去识别风险、评价风险，实施有效的方法去控制风险。对风险实行有效的控制，就是采取主动手段尽量扩大风险的有利结果、妥善处理风险造成的不利后果，以最小的成本保证安全、可靠地实现总目标[1]。国际工程管理，未知因素较多，许多问题因环境不同，原有的经验不能够直接运用，这些都成为国际工程项目风险的来源。因此，建立与复杂的国际工程建设环境相适应的国际工程项目风险管理组织和与之相匹配的团队显得十分关键。

1国际工程项目管理现状分析

国际工程项目面临的风险主要分为：政治风险、经济风险、技术风险、法律风险、社会环境风险、自然环境风险及其它风险等。在国际工程项目建设过程中，每年都会出现由于对风险估计不足，导致企业损失巨大的情况出现。除了企业本身无法控制的风险(工程所在地的政治局势动荡引发的社会骚乱甚至战争，自然灾害，当地政策法规的变更，汇率的波动等)以外，还有企业自身对风险判断、管理不足情况也时有发生。如国际项目一般都与总部距离较远，设备及材料供应周期比较长，没有制定周密的计划安排，造成制造、安装进度拖延；部分现场地处不发达地区，通信设施落后，造成了信息传输不畅，使总部对现场的监管力度减弱，有了问题得不到及时解决，造成现场管理不利引发索赔等[2-4]。以上这些因素都会对工程建设的质量、进度和费用带来很大的负面影响，最终给企业带来的是经济和信誉损失。

图1　国际工程项目风险管理组织结构图

目前中国很少有企业设立专门为降低项目运营风险的风险管理组织，也没有专业的风险管理人员。多数企业对国际工程项目风险管理依然是见招拆招式的被动管理方式，只能依靠相关人员的个人经验。依靠个人经验管理往往具有随机、易变、主观等特点，而且，如果相关人员更换岗位或者离职，这个经验也就随人员流动而流失，所以这种方法本身也给风险管理带来了一定的风险，从而影响了风险管理的效果。另一方面，风险管理没有设立相应的风险管理责任制，没有将责任落实到岗位、落实到个人[5-6]。项目经理责任制就是其中很重要的一项，只有将风险管理的责任落实到具体的人员，才能保证项目风险管理实施的有效性。

企业进入国际市场后，项目普遍采用工程总承包模式，这种模式对项目管理的质量要求更高，这就要求提高管理的专业化分工程度。现今国际工程项目实施过程中缺少专业的项目管理人员，实际情况是几乎将现有的人力资源全部投入到与项目施工相关的工作中，而并非是让专业的人员去解决专业的问题，使得无论是进行合同谈判、合同管理、变更索赔，还是进度、费用控制总是困难重重。在此过程中，要求管理人员具备很多专业技能和风险识别及应对能力，并非是普通的管理人员都能够完全胜任的，必须是经过培训和具有丰富经验的风险管理人员才能完成。

由于国际工程项目存在的风险涉及的范围广、来源多，且有些风险一旦发生，将会给项目带来无法估量的损失。因此，若要较好地解决工程项目风险问题，则必须建立有专业风险管理人员的项目风险管理组织结构。

2国际工程项目风险管理组织建设与团队管理

2.1项目管理组织形式概述

一般项目的组织形式主要有职能式组织结构、矩阵式组织结构和项目式组织结构3种。矩阵式组织结构又可以分为弱矩阵模式、平衡矩阵模式和强矩阵模式3种[5]。以上几种组织结构模式，从一般的职能式结构，到弱矩阵式结构、平衡矩阵式结构和强矩阵式结构，再到项目式组织结构，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度从小到大。因此，当项目涉及的部门越多，涉及的内容越新，涉及各部门的利益越深，所需协调能力越强，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织结构。

2.2风险管理组织建设

要解决当前国际工程项目管理中存在的问题，首先要确立适应企业进行国际工程项目管理的组织结构形式。无论企业选择了职能式组织结构、矩阵式组织结构还是项目式组织结构，都可以在其基础上建立风险管理组织。以下就用结合了职能式组织结构和项目式组织结构特点的强矩阵式组织结构形式为例，加以说明。

图1为强矩阵形式的项目风险管理组织结构，在图1中可以看到，风险管理组织设有专职的项目风险管理经理，由国际工程项目管理经验丰富的高级管理人才担当。管理团队还配备了专业的风险管理人员，包括合同谈判、索赔和财务管理等方面的合同管理专业人员，精通国际商务英语和专业英语的翻译，项目进度控制人员，项目费用控制人员，采购或分包管理人员等。在此基础上，还需要有制度化的专家辅助决策机制，协助项目经理正确分析存在的问题，并协助项目经理进行决策。同时还需要完善的财务管理制度和制度化的内部审纪，要有适当的健全的制度约束体系进行监控。通过充分授权和完善的约束机制，保障了工程建设能快速应对复杂局面，同时又保障了项目管理的决策者能照章办事。

从上面图1的组织结构中可以看到，国际工程项目风险管理组织独立于任何项目管理组织之外。这样设计的优点在于：

(1) 项目节约成本，人力资源可以得到充分利用。企业不可能一次只有一个项目在运作，一定是同时进行的项目有多个，并且每个项目所进行的程度不一样，所面临的实际情况不同，关键风险问题也有差别，如果为每个项目组配备一整套专业的风险管理人员，首先是人员数量不可能达到要求，人员的专业水平也会有层次不齐，不一定会让项目经理满意；其次是会造成项目运行成本加大，项目最终盈利降低；最后，有时还会有专业人员资源闲置浪费的情况出现。

(2) 利于不同项目间的经验借鉴。不同的项目可能会遇到相似的风险问题，不同的风险管理人员在不同的项目团队中，缺乏横向相互交流的机会，会导致信息闭塞，成功的风险应对措施得不到及时借鉴，并采取推广。相对地，失败的经验也不能及时引起警惕，得以防范，不再重蹈覆辙。

(3) 利于风险管理人员综合能力的提升。同一位风险管理人员在不同的项目风险管理过程中得到的锻炼和成长大大多于在一个项目中得到的。例如，让一位劳务风险管理人员负责3个东南亚的项目，项目所在地有着相似文化背景、风俗习惯和宗教信仰，对这位风险管理人员来说完全不需要一个项目接一个项目的去了解和熟悉情况，可以将时间和精力节省出来用在具体风险应对措施制定和执行监控上。

综上所述，国际工程项目风险管理作为国际工程项目管理过程中可以影响项目成败的至关重要的一环，设立独立的风险管理组织显得尤为必要。新的项目管理组织结构在国际工程项目日益增多的现状下，将会把企业从总是被动承担风险的情况转变成主动防范和应对风险的局面，这样才能实现项目风险管理最终的目的——降低项目因各类风险所遭受的损失，提高项目的整体盈利水平。

2.3团队管理

团队是由2个或2个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。从项目管理的角度来说，项目组织是指由一组个体成员为实现具体的项目目标而组织的协同工作的队伍。项目组织的根本使命是在项目经理的领导下，协同工作、共同努力、增强组织的凝聚力，为实现项目目标而努力工作[1]。

目前，中国企业在海外承揽工程项目后，在经营项目过程中发现了很多问题，给企业造成巨大损失，通过分析发现，不是项目在投标过程中出现了漏洞，就是在工程管理过程中的相关责任人做出了错误的决定导致。因此，在国际工程项目实施过程中，有国际项目工程经验的管理人才对于项目风险的控制至关重要[5-6]。

(1) 选拔与培养合格的项目经理

在项目管理班子中，项目经理是关键，这就要求项目经理必须头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地做出决策；能对整个工程项日的进度、费用和质量的计划与控制及工程潜在的风险评估、工程索赔、工程保险及当地税务等做到心中有数，能做到及时防范与应对。

合格的项目经理应具备的技能主要有：

1) 目标明确，并能坚持完成目标。

2) 有较深的技术功底。没有较深的技术功底，作为项目经理无法被业主、管理层和项目工作人员信任的。

3) 在多个不同的部门工作过，与高级主管有良好的关系。

4) 协调能力强，能使项目成员保持振奋。

5) 讲求实际，人格成熟，临危不惧等。

项目经理的培养主要靠工作实践，成熟的项目经理都是从项目管理的实际工作中培养成长起来的。对比较理想和有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，让其以助理的身份协助项目经理工作，或者让其独立主持单项专业项目或小项目的项目经理，并给予其适当的指导和考察。

(2) 加速人才培养与引进

目前，中国企业人才素质和人才结构与国际化经营的目标还不完全适应。中国的工程技术人员一般都具有比较深厚的理论功底和丰富的实践经验，但往往都缺乏经济和管理知识，外语水平低，缺少复合型的技术人才和现代管理人才。企业想在竞争激烈的国际市场中取得一席之地，就必须建立和拥有一支结构合理的国际人才队伍，不断提高队伍素质和人力资源的利用能力。首先要从单位的内部挖掘有潜质的人员，提高现有人员的业务素质和综合素质，从现有员工中挑选较为优秀的人员，结合现有工程实际进行重点培养，锻炼队伍；其次应打破固有人事管理思路，面向社会招聘所需要的各类专业人员，充实骨干队伍；还应加快人才国际化、属地化的进程，大胆引进。在人才发展战略上要有长远的眼光，应制定中、长期的人才开发规划，搞好人才的资源储备。

(3) 建立培训体系

企业应建立一套完整的国际工程项目经理和项目部成员的培训体系。如，企业可以聘请资深的商务大师、资深的法律顾问做咨询和培训老师，结合项目施工现场发生的实际问题，进行分析、指导，得出最优解决方案。国际项目管理团队需要配备专业的人员，包括合同谈判、索赔和财务管理等方面的专业人员，精通国际商务英语和专业英语的翻译，项目进度控制人员，项目费用控制人员，合同管理人员，采购或分包管理人员等，这些也需要相应的培训体系对相关人员进行有针对性的培训和指导，提升他们的外语能力、技术水平和管理水平。

(4) 实行有效沟通

沟通在项目实施过程中显得非常重要。沟通不仅是企业内部的，还有外部各方之间的沟通。

企业内部沟通是项目部与各职能部门之间的沟通和项目部内部成员之间的沟通。项目部与各职能部门之间的沟通主要目的是要尽量做到目标一致，即职能部门的目标同各项目的目标尽可能一致，特别是在关键节点上保持一致。

相对于企业内部的沟通，对于国际工程项目而言，外部沟通显得更为重要。外部沟通主要是项目经理与业主、代表业主的咨询工程师、现场施工单位负责人、供货商等之间的沟通[10-11]。这直接关系到项目能否付诸实施，能否按计划完成最终建设目标。

3结语

国际工程项目风险管理应该从实际情况出发，研究企业自身的特点，在借鉴别人成功经验的同时，有所取舍，走出一条适应企业自身特点的道路。本文旨在为国内企业在国际工程项目管理中提供一个风险管理的思路，希望对涉及国际工程承包市场的企业在风险管理和控制方面有一定的借鉴和参考价值。

参考文献:

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[5]刘君晖,陈子健,张军孝.甘再水电站金属结构焊接人力资源的培训和焊接质量控制管理实践[J].西北水电，2011,(S2)：100-102.

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[7]严亚丽,万海龙.合同管理在甘再水电站项目管理中的实践与探索[J].西北水电，2011,(S2)：75-78.

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[9]黄蔚萍.工程咨询企业在国际水电工程开发中值得重视的几个问题[J].西北水电，2011,(1)：71-74.

[10]张军孝.柬埔寨甘再水电站安装工程管理实践与体会[J].西北水电，2011,(S2)：79-81.

[11]张方安,万海龙,严亚丽.组织协调职能在甘再水电站BOT项目管理中的实践[J].西北水电，2011,(S2)：90-93.

Risk Control, Organization Establishment and Team Management of Overseas Engineering Project

XING Yifang, LI Gang, GUO Fuquan

(Northwest Engineering Corporation Limited, Xi'an710065，China)

Abstract:Risk control is the important step of project management. It goes through the whole process of the project construction. Whether risks of overseas engineering project can be controlled scientifically and effectively is significant to realize objectives of cost, progress and quality control for example. After the current status of overseas engineering projects managed by domestic enterprises is analyzed, in the paper, the risk control organization of overseas engineering project is designed based on the theory of the project management organization structure. Furthermore, team management and safety guard measures for risk control of overseas engineering project are raised to secure the efficient operation of the risk management organization of overseas engineering project.

Key words:overseas engineering project; risk; risk management

中图分类号：TV512

文献标识码：A

DOI:10.3969/j.issn.1006-2610.2016.01.026

作者简介：邢怡芳(1977- )，女，高级工程师，主要从事水工钢结构设计工作.

收稿日期：2015-08-20

文章编号：1006—2610(2016)01—0099—04