不会表扬人的上级不是好上级

板桥霜

“一句表扬，可以让我多生活两个月。”这是马克·吐温曾经开的一个玩笑，但也暗含了表扬对一个人的重要性。大多数人都是喜欢活在掌声中的。表扬，是领导工作的重要方法，在日常工作中，领导者会时常用到。表扬能够激发下属的斗志，调整下属的行为和调动工作的积极性。

史考伯曾任美国钢铁公司总经理。他说：“我对钢铁懂得并不多，最大本事是能使员工鼓舞起来，方法就是真诚的赞赏和鼓励。”他时常到各工作场所巡视，发现工作出色，或者在动脑筋设计新方案的员工，就在全体员工集会时当众加以赞扬。该公司的一名退休人员曾说：“几年前，我曾为公司设计出一种新产品，得到了总经理的表扬。当总经理开会提到这件事时，我很吃惊。而且，在退休欢送会时，他再度提起这事，我禁不住流下眼泪……”

表扬下属可以推动工作

邓小平一生很少表扬人，但在1981年，他罕见地表扬了一次时任水电部部长刘澜波。

“文革”后，党的干部结构出现断层，各级领导机关缺少一批年富力强、有专业知识的干部。但老干部的“出”与中青年的“进”阻力很大，提拔青年干部步伐不快。

邓小平敏锐地感觉到根本症结是“老干部方面的问题还没有处理得好”，于是表扬主动让位并推荐李鹏担任部长的水电部老部长刘澜波，建议大家向他学习。不久后，中共中央作出《关于建立老干部退休制度的决定》，决定废除实际存在的领导干部职务终身制。

高明的领导在表扬人时，也会兼顾到其他人的感受。刘备进位汉中王，诸葛亮也成为了关羽的上级，诸葛亮对关羽却特别注意分寸。此时马超来投不久，关羽不服马超勇武的名声，要离开荆州到西川来一较高低。诸葛亮连忙给他写信送来一顶高帽子，才暂时安抚了这个远镇荆州的大将。

而在马超这边，也知道自己是万万不能和关羽比武的。因为自己刚来，打赢了以后在刘备这就不好混了，打输了自己以后没有立足之地，面子拉不下来。诸葛亮大赞关羽，其实也是给马超做了个人情。

此外，既要表扬作出突出贡献的下属，又要表扬那些付出很大努力取得微小进步的下属，还要注意表扬有错误，但愿意改正和转变的下属。

解放后曾任西北军区军械部长的陈仕南是贺龙元帅老部下，他曾回忆过贺老总表扬下属的艺术。

1946年，陈仕南任绥蒙军区二团团长。围攻大同时，捡到敌机空投下的卡宾枪子弹，上交了六万发，留下了四万发。不几天，晋绥军区召开团以上干部会议，贺龙在大会上笑着说：“你们要卡宾枪子弹找陈仕南，他是个大老财。” 陈仕南心里不大高兴，想，有什么事个别谈多好，为什么要在那么多人面前说。

但第二天，贺龙在大会上说：“陈仕南同志自动把留下的子弹都上交了，是守纪律、顾大局的，应该受到表扬。”这样一来，大家都不再只着眼小团体利益，眼光放大到了整体高度。陈仕南感到惭愧，因为头天晚上，贺龙找他谈了心，没有因他扣押子弹而惩罚，还给他留下两千发子弹。

乱点赞，是不行的

著名激励专家艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿做过一次调查，在“影响员工敬业度的因素”这个问题上，大家都把“赞赏”排在了工资的前面。但表扬明显是一项技术活，正如你批评一个人的时候，不要嘻嘻哈哈一样，当你表扬一个人的时候，也不要太随便。否则，你的下属就不会把你的表扬当回事。

表扬是一种资源，只有用得恰到好处，才会取得最佳的效果。如果下属稍有表现就表扬，这容易让对方有满足感；如果下属表现很努力，也有很好的业绩，你却迟迟不表扬，这容易让下属灰心泄气。

鲁肃就很会掌握表扬下属的时机。吕蒙是孙权的爱将，以前是个大老粗，只知道带兵打仗。孙权劝学后没多久，鲁肃便对吕蒙大为赞赏，于是便有了“士别三日当刮目相待”的赞语。此话一出，朝堂和军中，都没人说吕蒙是大老粗了，而是一个举止文雅的儒将。

但项羽就明显没有这份心思，他也很爱护自己的士兵，士兵生病他都会落泪，但奖赏将士时却特别吝啬。时间一长，下属就会觉得他流泪的事也显得虚伪了，跟着他的人也越来越少。

几乎每个人都会有这样一种经历：如果领导在会议上表扬一种现象，而不是表扬某个人，很多人都会对号入座，认为自己就是这种现象产生的主体，所以上司表扬的就是自己；反之如果是批评一种现象，绝大部分人都会认为自己存在这种问题，批评的主体就是自己。所以当众不点名表扬或批评一种现象，可以起到表扬或震慑很多人的目的，鼓舞很多人的士气。

有的领导也常常表扬自己的下属，但往往只是笼统地说一些“工作很努力”等不痛不痒的话，这就叫没有说到对方心里去。而有的领导却说得让人感动，让人兴奋：“你的这个点子太好了，我怎么没有想到？”“这个月费用下来了，销售额却上来了，干得真是太漂亮了！”这就叫说到对方的心里去了。

此外，即使是工作场合，也要注意什么情况下公开表扬，什么情况下私下表扬。并不是所有的表扬都需要公开进行的。有的时候，需要把下属叫到办公室单独给予表扬和奖励，这反而会更好。一般而言，如果你想表扬一个人，私下进行比较好；如果你想赞扬一件事，或表扬一个团队的时候，公开进行比较好。当然，也要根据企业文化和下属的特点有选择地进行，不能一概而论。

不会批评人的领导也不合格

一位上世纪五六十年代的老部长说过：“我这辈子只怕两个人：怕毛主席的威严，怕周总理的认真。”他所说的“怕周总理的认真”，就是周恩来总理严肃或严厉的批评。

1954年10月19日，周恩来在中南海怀仁堂宴请来华访问的印度总理尼赫鲁，在两国总理举起酒杯相碰的时候，大厅里的灯熄灭了一次。

宴会结束后，周恩来回西花厅工作到凌晨3点，他放下批阅文件的笔，要中央办公厅、外交部、北京市电力局等部门负责人立即前来开会。周恩来一个个部门追查原因，一个个地追究责任，根据责任大小作出了不同的批评，并一起研究杜绝此类事件再次发生的措施。

会议一直开到天亮。周恩来最后说：“你们没少打哈欠。知道吗？我有意在这个时候把你们找来，是要让你们印象深一些。”

周恩来总理的批评艺术无疑是很高超的，批评下属要想有成效，领导需要分析下属的表现和发生的问题，而不是简单地以上司身份来指出表象的错误。过于简单化地给予笼统的批评甚至戴帽子，肯定引起下属的反弹；一味地老好人、和稀泥式的谈话，长期下去对下属的发展是不负责任的，下属最终也不会尊重你，心里也明白这个领导没什么内容也没什么水平。

李超是单位里的一个中层干部，他最苦恼的是在批评下属时，很难把握尺度，话说得太直接了，对方反弹会很大；如果太委婉了，又有点隔靴搔痒，起不到预想的效果。

作为中层干部，权威有一定的局限性，批评下属尤其要注意就事论事，最好是提出自己的解决方法，指导下属该怎么去做，才能让其心服口服。

领导批评下属的前提是事实清楚，责任分明，有理有据。但是，现实生活中常常见到有的领导者批评下属时，事先不调查，不了解，只凭一些道听途说或者是只凭某个人打的小报告，就信以为真，就去胡乱批评下属，结果给人留下“蓄意整人”的坏印象。

批评下属后，最好不要到处宣扬。某县交通局的办公室主任古智成举了个例子，局长升任副县长前，有个股长刚好办砸了一件事，局长也是在气头上，大会小会上都把这个当成反面典型。就是到了副县长任上，有时在批评另一个人时，又随便举这个例子，弄得这个问题人人皆知，新来的局长不敢用他，这个股长自身思想压力也很大，工作成绩更是一落千丈。

“不少领导都爱说，批评只是解决问题的手段，而不是目的。但他们想过没，当一个人受到批评后，在心理上会产生疑虑情绪，是不是领导对我有成见？带着这种情绪，他会特别留意领导的有关言论，从中揣测领导对他的看法。当发现领导不理睬时，他更会神经过敏。”古智成表示。

所以，领导在批评下属之后，可以观察他的变化，有了成绩及时给予肯定，有困难也可以给予帮助等，这样才能达到批评的目的。

卡尔文·柯立芝于1923年登上美国总统宝座。他有一个漂亮的女秘书，工作中却常粗心出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样年轻漂亮的小姐。” 这几句话让秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我相信你的公文处理也能和你一样漂亮的。”果然从那天起，女秘书在公文上很少出错了。

一个朋友知道了这件事，就问柯立芝：“这个方法你是怎么想出来的？”柯立芝说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗？他要先给人涂肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不痛。”