三大法則定成敗 傳統企業如何做好互聯網轉型

朱景瑞

企業進行互聯網轉型不僅是個系統工程，更是個持久戰，不是朝夕之間就能立竿見影；而且互聯網轉型事關重大，涉及巨額資金往來。如何避免走了很遠，才發現方向不對的情況發生，如何真正做好互聯網轉型呢？

馬雲說：「沒有傳統的企業，只有傳統的思維，傳統思維只有一條，就是捍衛資訊不對稱帶來的既得利益。」互聯網的本質，就是連接一切，消除距離，並由此衝擊一切基於資訊不對稱的商業模式，把選擇權真正交回到用戶手中。每一次資訊革命，都會加快資訊傳播的速度；同時，每一次革命也會讓資訊的控制權發生轉移。也正是在資訊控制權轉移的過程中，引發了價值鏈的重新組合。當距離被互聯網消除後，傳遞價值這一環節已經被重構，互聯網將真正地進軍傳統產業，重構商業的源頭，創造價值端。

移動互聯網時代存在的「三個凡是」

凡是一切基於資訊不對稱的行業都將被互聯網打擊。互聯網打破資訊不對稱，使得資訊更加透明化，同時也意味著用戶主權時代的到來。原有供應鏈上的關鍵角色，如品牌商、分銷商和零售商的權力在稀釋、在衰退甚至終結。價值鏈上的傳統利益集團越來越難鞏固自身的利益壁壘，傳統的品牌霸權和零售霸權逐漸喪失發號施令的能力，用戶通過自媒體，建立和強化了這種自主權。傳統思維的核心是產品，通過大規模生產、大規模推廣、大規模銷售實現盈利，賺的是人口紅利的錢；但在這個個性張揚的時代，隨著互聯網的普及，資訊越來越對稱，同質化越來越嚴重，這樣的紅利也就越來越少了。同時互聯網把傳統管道不必要的環節、損耗效率的環節都拿掉了，讓服務商和用戶、讓生產製造商和用戶更加直接地對接在一塊。用戶的喜好可以快速地通過網路回饋廠家，這樣必然造成所有依賴資訊不對稱而存在的行業受到前所未有的打擊。

凡是一切基於資訊不對稱的環節都將逐漸被顛覆，或者被邊緣化。互聯網給世界帶來最大的影響是「零距離」，伴隨著互聯網思維的普及，那些靠中間環節獲取利潤空間的企業形態將消失；那些靠長尾、閉環效應實現壁壘或壟斷的行業將被顛覆；那些強制性中心制的生產與製造方式將被取代；那些通過資訊不對稱和特殊管道建立的差異化優勢將會消融……取而代之的，是小米的產品理念和去中心化行銷、蘋果的審美與極致用戶體驗、安卓的開放，以及特斯拉重新定義汽車產業之卓絕。資訊的對稱和零距離的溝通，使得商品交易中各相關利益者都可以自由、暫態表達自已的價值訴求與價值主張，靠資訊的不對稱和黑箱運作獲取利益的盈利模式及股東價值優先的思維定勢被徹底顛覆，取而代之的是以用戶價值和人力資本價值優先，相關利益者價值平衡基礎上的盈利模式。

凡是一切基於資訊不對稱的既得利益都將被統統清剿。工業時代，企業必須保持一定毛利以支付管道、行銷、庫存等費用，例如通過廣告等行銷手段來打造品牌，依賴管道分銷商品，不清楚用戶確切需求的情況下導致的庫存成本……所以，產品到達用戶的成本巨大。進入互聯網時代，資訊成本大大縮減，去中介化風潮日盛，管道開始衰落。如特斯拉通過社會化媒體接觸用戶，由自有電商銷售產品，根據用戶預訂量分批生產產品，從而實現「零行銷費、零管道費與零庫存費」的成本結構，這對於傳統廠商來說不可想象。而企業往往把這部分省出來的成本讓利給消費者與用戶，以後續遞延利潤的方式獲得盈利。

三条標準判斷傳統企業互聯網轉型成敗

用戶層面。企業所有的努力是在促進資訊的自由流通還是阻礙資訊的自由流通？企業是盡可能的讓用戶得到關於產品的所有消息，進而便於用戶做出最佳選擇，還是有意遮罩同類競品資訊，讓用戶只選擇你的產品？企業是在努力促進用戶與用戶之間的互動交流，進而通過用戶的回饋和訴求來驅動產品迭代，還是阻礙用戶之間吐槽的擴散，維護品牌的光輝形象？

價值鏈層面。企業整合產業價值鏈的上下游，是為了消減產品的中間管道環節、最大化地讓利給用戶，並為用戶創造更大的價值，還是為了整合後最大化地獲取壟斷紅利？

員工層面。企業所有的管理改進手段是依靠指揮、控制、命令等傳統管理手段，還是員工發自內心的自主自願行動？企業推行包產到戶式的自主經營，是為了企業效益的突飛猛進還是為了激發員工為用戶提供更優質的服務，進而最大化地榨盡員工的潛在價值？給員工豐厚的福利、期權、股票，是為了用這些金手銬栓牢員工捨不得離開你，進而可以為你創造更大更多的價值，還是發自內心地肯定員工的貢獻和關心他們的生活？