埃森哲与华为战略联盟效应分析

蒋函廷 张艺雯 袁颢瑜 史婧茹 高湛诗琪

摘 要：20世纪80年代以来，越来越多的跨国公司通过结成战略联盟来增强自身竞争优势，战略联盟也成为当前我国企业开展国际化经营和参与国际竞争的重要手段。2014年10月16日华为和埃森哲签署了战略联盟协议，在获得有效利用互补性资源、拓展互补性市场、打造行业技术标准、构建市场进入壁垒等优势的同时，也将面临管理协同、技术泄密、联盟方和第三方的潜在竞争、潜在依附性增加等风险。华为应采取以下措施加以防范：加深双方文化了解、共创组织文化、保护核心技术、明确违约奖惩条款及重视战略管理过程等。

关键词：跨国战略联盟；埃森哲；华为

中图分类号：F276.7 文献标识码：A 文章编号：2095-3283（2016）05-0065-03

一、跨国战略联盟的内涵

20世纪80年代以来，跨国战略联盟成为企业国际化的重要手段。所谓跨国战略联盟，是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一或若干战略目标，通过签订长期或短期契约而建立的局部性或全局性相互协作、彼此互补的合伙、合作、联合关系，旨在通过外部合作关系而非内部增值来提高企业的经营价值。

与跨国新建和跨国并购等企业国际化方式比较，跨国公司国际战略联盟具有以下基本特征：1.非资本参与型国际经营方式；2.可实现全方位合作和组织结构创新；3.联盟间合作与竞争并存，即“柔性竞争”；4.合作形式具有较大灵活性和随意性；5.具有自发性和非强制性；6.介于企业与市场间的“中间组织”（准市场）；7.主要集中在高技术产业和以金融服务为主的第三产业。

二、华为与埃森哲跨国战略联盟简介

（一）联盟主体

华为技术有限公司聚焦于信息通信技术基础设施领域，致力于为电信运营商、企业和消费者提供信息技术解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活方式，大幅度提高工作效率。该公司秉持围绕需求、持续创新、开放合作的战略理念，坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，具体体现在成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信和团队合作六个方面。埃森哲主营业务为管理咨询和信息技术，实施全球知识管理策略，旨在通过知识的运用把思想转化为商业价值，通过创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以实现埃森哲的商业目标。埃森哲还建立了全球化知识资本标准运行流程，这些流程已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务环节中，充分强调知识分享的重要性。

（二）联盟过程

2014年10月16日，华为和埃森哲正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求，开发并推广创新解决方案。根据该战略协议，双方将针对客户需求制订合作计划，初期聚焦于中国、东南亚及其他新兴市场，并有选择性地关注进入发达市场的机会。双方将充分利用华为领先软硬件产品和解决方案的丰富组合，借助埃森哲在咨询、系统集成和服务外包方面的能力，协同为电信运营商提供业务支撑系统（BSS）及系统集成服务，以满足运营商在计费、客户关怀及其他业务支撑部门的需求。双方还将结合埃森哲“基础设施即服务”的解决方案与华为私有云基础设施方案，为各行业的企业客户提供预先设计的集成的私有云解决方案。根据协议，其他共同的机会成熟时，双方可将电信运营商和企业解决方案方面的合作扩展到更多潜在领域。

三、华为与埃森哲跨国战略联盟动因分析

（一）有效利用互补性资源

联盟双方可充分利用华为领先的软硬件产品和解决方案的丰富组合，借助埃森哲在咨询、系统集成和服务外包方面的出色能力，协同为电信运营商提供业务支撑系统及系统集成服务，以满足运营商在计费、客户关怀及其他业务支撑部门的需求，即双方联盟是彼此获取互补性资源的重要渠道。

（二）拓展互补性市场

根据战略协议，合作双方将针对客户需求制订合作计划，初期聚焦于中国、东南亚和其他新兴市场，并选择性关注发达市场机会。埃森哲可借助华为在中国的发展势头、在亚洲的影响力以及中国与各东南亚国家签订自贸协议的便利，更有效、更便捷地进入东南亚各国家或地区的市场。华为可借助埃森哲在发达市场的势力，寻求机遇进入发达市场。根据协议，等机会成熟时，双方还可将电信运营商和企业解决方案方面的合作扩展到更多潜在领域。由此可以看出，双方合作极大程度上为双方企业进入各自的优势市场提供了便利，并且有效降低了市场进入门槛与成本。

（三）制定行业技术标准

联盟双方将结合埃森哲的“基础设施服务”解决方案和华为的私有云基础方案，为各产业的企业客户提供领先的私有云解决方案。私有云服务目前还处于探索阶段，没有统一的行业标准，如果联盟双方能在该领域取得先入优势，则毫无疑问可为制定符合联盟双方利益的行业标准夯实基础。

（四）构建市场进入壁垒

华为与埃森哲两大企业在各自行业领域中都已取得非凡成就，这可从埃森哲能够及时提供针对性解决方案的出色能力，以及华为在基础设施和软件产品的全球领先地位方面得以证明。而由这样两家重量级企业牵头组建的战略联盟，必定是强强联合，使双方企业有能力以更低成本和更小风险在更短时间内帮助客户实现业务目标。事实也证明，联盟能给客户带来巨大利益回报，从而增加了客户粘性。例如，华为-埃森哲与中国最大的有线电视运营商之一广东省广播电视网络股份有限公司达成协议：采用华为-埃森哲战略联盟框架下的企业私有云解决方案，为其部署一站式预算管理规划和支持系统。相比于传统架构，该服务可将系统部署时间从几周缩短到几小时，性能提升10倍以上，总成本降低30%。此外，基于电信行业设备投资单位价值较高、更换成本较大的客观事实，高昂的沉没成本可为联盟构建市场进入壁垒提供天然的优势，从而为联盟获得先入性垄断优势打下坚实基础。

四、华为与埃森哲跨国战略联盟潜在风险分析

（一）管理协同风险

埃森哲实施全球知识管理策略，知识管理被视为不可或缺的业务实践，并设立全球知识管理总裁，而知识管理专业人员则具有专属职业发展模式，从而建立起全球化知识资本标准运行流程。此外，作为以人力资本为主要竞争优势的服务型企业和在市场经济中成长起来的企业，其企业文化更尊重个人和员工发展，而等级观念淡薄。而项目制工作模式又强调团队合作，而非个人英雄主义。

不同于埃森哲，早期华为着力打造“狼性文化”、“军事化管理”等一系列符合华为发展模式的企业管理文化。2012年，华为提出“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业核心价值观。但不可否认，家族式民营企业性质和相对封闭的管理体制，使其与埃森哲的企业文化存在巨大差异，成为华为和埃森哲战略联盟不可忽视的潜在隐患，如果不能妥当处理文化理念差异，管理不协同问题将无法避免，甚至可能导致整个战略联盟的分崩离析。

（二）技术泄密风险

华为和埃森哲战略联盟中，华为聚焦ICT基础设施领域，提供全球领先的电信解决方案，涵盖移动、宽带、IP、光网络、网络能源、电信增值业务和终端等领域的解决方案。这些技术对于华为来说是企业生存发展的命脉，而埃尔森在联盟过程中则主要提供咨询、系统集成和服务外包方面的服务。相较而言，华为所提供的技术更容易造成泄密和发生难以掌控的情况，将承担更大的风险。此外，华为和埃森哲是契约式联盟而非股权式联盟，这意味着华为无法通过股权控制来预防技术泄密造成的损失。

（三）来自联盟方和第三方的潜在竞争风险

第一，埃森哲和华为同属世界500强企业，都以全球为目标市场，经营范围涉及全球120多个国家，存在一定的业务重叠，在某些特定细分市场成为潜在竞争对手。华为属于通信技术行业，一直致力于无线电、微电子、通讯、路由等业务；埃森哲虽以提供管理咨询业务为主，但在信息技术领域也有涉足。因此，联盟双方的业务虽各有侧重，但在当今全球市场快速发展的背景下，两个企业在信息技术领域等方面存在着潜在竞争，特别是在联盟中华为主要以投入信息技术领域解决方案为主，将可能导致技术优势转移，促使埃森哲从联盟对象转变为潜在竞争对手。

第二，埃森哲在联盟中，主要提供咨询、系统集成和服务外包等软性服务，竞争优势主要源于人力资本、信息集成等软实力，被替代性相对较低。华为则主要提供ICT基础实施和信息通讯终端设施等硬性产品，竞争优势主要源于技术研发、低成本制造等，这些优势很容易被其他竞争者（如中兴通讯）复制和模仿。因此，埃森哲理论上可通过与提供相同服务的竞争对手合作而解除与华为的联盟。

（四）潜在依附性增加风险

华为在和埃森哲的战略联盟中，主要是以提供领先软硬件产品和解决方案为主，展现在电信网络、企业网络、终端和云计算等领域的优势。埃森哲作为一家专注于管理咨询、信息技术的发达国家公司，掌握着大量专业知识、技能和管理经验。因此，专注于通信行业特定软硬件开发领域的华为公司，很有可能在技术创新与软硬件产品开发成功后，需要借助大数据和埃森哲的咨询管理分析方法，使技术与产品能最终为客户服务。即华为更多地是提供基础性前期技术，而埃森哲则在后期咨询、系统集成、业务外包等方面提供大量资源和信息。鉴于契约式联盟的现实，华为一旦提供了前期的技术服务，就在很大程度上处于被动地位，埃森哲则占有主动权。倘若技术再出现单方面转移，华为就不得不面对彻底丧失优势与主动权的尴尬处境，甚至被潜在竞争者替代。由此可见，作为在后期服务中掌握核心资源的埃森哲，在战略联盟中处于主导地位，可获得更多话语权和选择机会，而华为则可能逐渐增加对埃森哲的依附性，从而带来风险。

五、华为与埃森哲跨国战略联盟风险防范措施

（一）加深文化了解，共创组织文化

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，而埃森哲是全球领先的专业服务公司，双方拥有相似的价值观（如以客户为核心），这为进一步深化合作，为电信运营商提供业务支撑系统及系统集成服务打下坚实的基础。但同时，由于两家公司发展过程中所处的不同文化背景以及所在国家发展程度不同，两者联盟的跨文化组合特征往往会造成文化和理念的交汇，甚至是冲突，如对企业管理方式的认识差异。因此，更进一步地了解彼此的文化和理念差异、消费者需求差异以及服务接受者所在国的政治、经济、环境等外在因素的影响，是消除管理分歧，构建核心价值，提供高质量服务，实现高效协同合作的保障。

合作双方需要不断加深对彼此文化和理念的了解，甚至可以构建新的战略联盟文化，实现不同文化和理念的融通。在承认和尊重文化和理念差异的基础上，相互补充、相互协调，形成全新的组织文化，将知识分享理念引入全新的组织文化中。这种相互了解不应停留在合作之初，而应随着彼此合作的深入以及市场的不断变化，相应地进行动态调整。文化理念的融合是打牢联盟基石的重要环节。

（二）保障核心技术安全，保持企业竞争优势

对于华为这样的全球领先的信息与通信解决方案供应商，技术毫无疑问是企业生存和发展的命脉，为此华为在与埃森哲的合作中应该时刻保证自己的核心技术处于“保险箱”中，特别是核心软件技术、私有云基础设施方案的核心内容等，防止无意间将有关技术泄露给合作伙伴，除非合作伙伴愿意作出相同价值的利益让渡。华为只有保持自身优势，尤其是在同行业中的绝对核心竞争优势，才能将产生潜在竞争对手以及被同类型企业替代的可能性降到最低，保证合作双方处于平等地位，稳固“强强联盟”的基础，使双方合作实现利益最大化。

（三）增强法律意识，明确奖惩条款

合作双方应该建立起有约束力的合约式防范措施，确保彼此在合作过程中的切实利益，杜绝技术泄密、顾客转移等伤害彼此利益以及破坏合作的情况。在合同中须明确缓解联盟冲突的办法，建立有效运行机制，制定有前瞻性的实施方案，始终坚持用法律和条约来约束联盟双方，提高各自的违约成本，使战略联盟更加稳固。

（四）重视战略管理过程

联盟成员对于战略联盟应从整体进行可行性分析并制定相应方案。在此基础上，双方应结合自身的外部环境和内部资源对联盟进行科学分析，规避各种可能出现的风险和状况，尤其要保持企业的相对独立性，防止对联盟伙伴过度依赖而造成在整体战略布局中处于被动地位，以及出现柔性竞争局面，只专注于各自所专长的领域，将联盟视为一个整体在市场中参与竞争，杜绝联盟双方相互内耗。

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（责任编辑：乔虹 陈鸿鹏）