印度聚丙烯项目土建施工分包招标过程管理思考

刘伯韬

摘 要：中国昆仑工程公司在2015年中标印度某石油公司68万吨聚丙烯EPC总承包项目，笔者作为该公司工作人员参与了此次招标。从制订招标计划、准备招标文件、发出招标文件和评标等环节详细阐述了中国昆仑工程公司承包聚丙烯项目中土建工程施工分招标的过程，并从外派人员外语交流能力、聘请专业事务所提供咨询服务等方面提出相关建议。

关键词：对外工程；土建分包招标；招标管理

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：2095-3283（2016）05-0057-03

近年来，受国际原油价格持续低迷，国内经济下行、环保压力增大、产能饱和、石油化工行业投资放缓的影响，我国的工程公司普遍业务萎缩，正经历寒冬时期。印度总理纳伦德拉·莫迪上台后，印度加大了基础设施建设力度，特别是推动石油化工行业快速发展，同时也为我国石油化工企业提供了发展机遇。

中国昆仑工程公司长期致力于石油化工、煤化工、合成材料等领域发展，在国家提出“一带一路”倡议后，公司积极转型，拓展海外市场。2015年7月，公司中标印度某石油公司68万吨聚丙烯总承包项目，专利商为利安德巴塞尔工业公司。该项目为中国工程公司在印度中标的第一个大型石化类项目，意义重大。但对于海外大型EPC总承包项目，特别是对于土建施工和现场安装的组织管理，公司尚缺乏相关经验。笔者作为中国昆仑工程公司员工参与了此次招标，通过阐述招标过程和总结招标经验提出相关建议。

一、制订招标计划

根据项目工期计划安排，2015年10月至12月为土建施工分包招标阶段，2016年1月施工单位必须进场，时间紧迫。历经3个月时间，公司最终确定了中方项目部、PMC和业主方都满意的施工单位。该项目土建施工时间跨度较长，按计划应在2016年1月至2017年2月期间完成所有场地道路硬化，这对于整个总承包项目能否如期竣工意义重大。笔者认为，对于项目投标和招标，也应按照小型项目进行管理。根据项目管理知识体系（PMBOK），施工分包招标可越过初始阶段直接进入计划阶段，而在计划中，定义范围、安排进度、人力组织计划是最为重要的三项工作。

（一）定义范围

经过与项目经理、施工经理和设计经理协商，本次土建施工的工作范围为：界区内所有的建筑物（包括建筑物内的照明、给排水工程、消防工程、暖通工程、装修工程）、构筑物（包括承台、设备基础、管廊钢结构等）、土方工程、建筑物接地、地下综合管线、场地道路、硬化工程等。需要说明的是，每个项目对于土建标段工作范围的划分并没有统一标准，可根据项目进度安排，按照当地习惯进行分包。由于该聚丙烯项目规模较大，考虑到当地施工单位的承接能力，将施工分成两个标段，一方面可减少单个施工单位的作业量，另一方面在施工过程中两家单位互相竞争有利于公司对土建施工进度进行控制。

（二）安排进度

由于该项目工期紧张，土建施工需要和桩基施工（另一个标段，当时已完成招标）无缝衔接，全部招标时间只有3个月时间。考虑到FIDIC对招标流程的要求，此次招标程序安排大致如下：1.准备招标文件（4周时间）；2.投标人制作标书（6周时间）；3.评标及谈判（2周时间）。

（三）人力组织计划

对于任何一个项目来说，人力资源管理都是至关重要的，特别是该招标过程涉及很多印度当地人，组织难度较大。工作伊始，公司迅速成立了招标小组，包括以下人员：组长，负责整个招标流程把控；费控负责人，负责编制报价要求和评审商务报价；施工负责人，负责编制技术要求和评审技术标书；设计负责人，负责提供工程量清单（BOQ，Bill of Quantity）；采购负责人，负责确定土建分包商采购范围；法律负责人，负责起草分包合同和法律评审；财务负责人，负责计算税费、开具保函等。

在整个招标过程中，小组成员之间的沟通及时顺畅，积极配合，为最后顺利完成招标工作提供了有力的保障。

二、准备招标文件

招标文件的质量直接关系到招标成败，质量高的招标文件对投标人编制标书的要求应准确且合理，以提高投标人的工作效率。公司负责招标的工作人员缺少海外土建分包招标经验，因此借鉴国内以往土建分包招标文件以及咨询印度当地咨询公司，最终确定招标文件包括资质要求、技术标要求、商务标要求和分包合同等内容。

（一）资质要求

此次招标由于时间短、工期紧，采取资格后审的方式，要求投标人提交财务报表、类似业绩清单、人力负荷、公司施工资质及管理体系认证证明等，如果公司经过资格评审认为某施工单位不具备承接该项目的实力，将不会对其技术标和商务标进行评审，废除其投标资格。

（二）技术标要求

技术标要求基本采用业主方（即印方公司）对公司的施工要求。业主方是印度知名的石油公司，对施工特别是HSE安全环保的要求较高。如要求必须在现场建立急救中心，配备所有必须的急救设施（如24小时急救车、担架等）和药品，并聘用2名急救人员24小时值班，以确保及时应对现场紧急情况。这样的高标准对我方施工管理人员和分包商来说都是不小的挑战。

（三）商务标要求

由于在招标时图纸仍在设计中，此次招标采用工程量清单，相对应的分包合同采用单价合同。印度是英联邦国家，土建设计采用英标，而且最终图纸必须由当地有资质的设计公司出具，因此将土建设计分包给当地设计公司，但由于语言问题和当地设计人员效率问题，致使BOQ的提交一度滞后。同时，土建专业的BOQ也由当地设计公司提供，其设计条件由中方土建专业工程师提出，而电气、水道等其他专业BOQ则由中方设计人员完成。设计管理部门的沟通协调工作量非常大，最终决定由中方设计代表常驻当地设计公司，与当地设计人员协同办公，解决了BOQ问题。

商务报价方面公司要求投标人根据BOQ报出每一项工作的单价，报价中应包含完成该工作所发生的全部费用，包括材料采购、人工、施工机具、安全措施、税收、保险、利润等。需要特别指出的是，印度当地税收政策极其复杂，工程企业需缴纳的税费多达几十种，而且每个邦的税收政策都不同。公司聘请了BDO会计师事务所帮助分析项目所在地的税收政策，BDO建议分包商报价应包含除“VAT on works contract”和“service tax”之外的其他所有税费，因为这两种税有多种计算方法，所得税额计算结果不同，在项目结束后进行结算时才能最终确定。

（四）分包要求

按照招标惯例，分包合同应和招标文件一同发出，这对公司来说是一个不小的挑战。根据法律部门的建议，公司聘请了国际知名的Pinsentmasons律师所协助起草分包合同。最终分包合同并没有采用国际通用的FIDIC合同范本，而是根据公司和业主方签署的EPC总承包合同重新起草了一个背靠背（back to back）分包合同，这样能够最大程度地将业主的要求转嫁给分包商，大大降低了总承包商的风险。在起草分包合同时，公司了解到业主对总包商进行分包有很严苛的要求。例如，业主要求除混凝土、钢筋、沙石外，所有施工安装材料必须由总包商统一采购，但由于土建施工涉及数量巨大、种类繁多的材料采购工作，公司不可能具体采购每一批土建材料。经与业主方多次沟通，最终业主同意公司请求，由总包商自行决定采购界面的划分。

三、发出招标文件和评标

在确定潜在投标人名单时，公司在认真听取了业主方和当地咨询公司的意见后，与每一个潜在投标人进行了面谈，还到一些投标人的办公室进行实地考察，最终确定了名单，发出了招标文件。考虑到印度当地公司工作效率不高，很有可能发生申请延标的情况，公司将投标期限定为1个月。投标人拿到标书后，果然有几家公司提出延期截标的申请，最后延期两周开标，保证了招标的总体进度。开标后，公司发现有投标人并未完全按照要求报价，还出现了部分内容不报价的情况。在经过反复澄清和交涉之后，各投标人都递交了完整的标书，进入标书评审阶段。经过资质评审，公司认为有几家投标人在财务和业绩等方面存在问题，废除其投标资格，其他投标人进入技术标评审，技术标评审表见表1。

技术标合格的投标人进入商务标评审，商务标评审表见表2。

最终选出每一标段报价最低的两家，经历多轮谈判后选定了两家施工单位为中标人，结束此次土建分包招标。

四、相关建议

中国昆仑工程公司与其他很多中国公司一样，在拓展海外市场，“走出去、走进去、走上去”的过程中遇到了很多新问题。特别是施工分包招标本身就是沟通难度较大、组织过程复杂的工作。对此笔者提出几点建议，以期为其他公司在印度从事工程承包提供借鉴：1.语言沟通是基础，所以外派人员需具备较好的英语听说能力。2.深入了解当地公司的工作方式和习惯，为中方公司工作进度安排留有余量。3.涉及财务、法律等专业性较强的问题，聘请专业事务所提供咨询服务能够事半功倍。4.面对业主方过于苛刻的要求应据理力争，以维护中方的正当权益。

（责任编辑：乔虹 刘茜）