木桶的“短板效应”

汪登位

木桶理论，又称短板效应，曾一度在教育界和企业管理等领域声名远播，甚至被奉为圭臬。比如要求全体“小初高大”学生德智体美劳齐头并进、均衡发展，比如企业试图在产品研发、生产、质量、市场、销售、品牌、文化、管理、战略等各方面都共同进步、全面发展。

替换短板

但本文想说的是，这种诞生在工业化时代的理论，在全球信息化的今天，已经疲态渐显，快要跟不上时代车轮的节奏了。为什么？因为信息爆炸的社会，能够博得长期关注的永远是高精尖，是差异化，是你比别人高出来的那一部分，哪怕只高了那么一点点。

我们来回顾一下最初的木桶效应：一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。衍生一下：任何一个组织都会面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。因此，整个社会与我们每个人都应看到自己的“短板”，并尽早补足它。

我们换一个思路。如果有足够长的木板来弥补短板，为什么不直接把短的那块木板用新的木板换掉呢？补上去的木板接口，接面不可能完全契合，总是容易再次坏掉的。往深了想，如果那块木板先天不足，成长性太差，始终跟不上其他木板加长的速度，我们是不是要一而再再而三的对其进行加长呢？将大量的资源花在了弥补某个部门的弱势竞争力上面，值得吗？

在工作极度细分化的今天，讲究让专业的人来做专业的事。比如农夫山泉，由于坚持在远离都市的深山密林中建立生产基地，每一瓶农夫山泉从生产工厂到消费者市场，都经过了漫长的运输线路。

可以猜测，农夫山泉最初肯定没有完善的物流渠道，而这块蛋糕又不能拱手让人，只有通过引进专业的物流团队来执行。但是在执行过程中，又会遇到各种各样的问题，比如运输管理、调度、成本、损耗等方面，自身的物流团队难以胜任或者见效甚缓。这个时候，物流的成本飙升已经危及利润涨幅，农夫山泉的高层果断将物流环节外包（保留监管功能），开始与宏信物流、安得物流等专业物流企业合作，共同分享这块蛋糕。这以后，农夫山泉迅速打开市场，与娃哈哈、康师傅、华润怡宝等大型饮用水企业争锋。

拆除短板

我们再换一个思路。如果外界没有任何可以用来弥补短板的资源了，可以将长板锯一截下来补在短板的缺口上吗？以前可行，但现在绝对不行，这种只顾眼前的做法无疑是自废武功、自绝生路。何不把那块短板彻底拆除，将木桶的底板直径稍稍缩小，再用现有的木板围成桶壁，一个新的木桶出现了，稳定性更好，容量反而比以前大了。

饼子摊大了，中间容易有漏洞；战线拉长了，后勤和指挥容易跟不上。很多企业在转型期都会出现类似的情况，某一个部门或一项业务出现危机后，立马从其他的部门或项目抽调骨干前往支援，没有充分考虑到两个部门、项目间的重要层级。这种将核心管理或技术人员变成了救火队员、修补匠，将好钢用在了刀背上，往往得不偿失。这个时候就需要收缩兵力，加强中央集权，将臃肿的组织机构和亏损的业务精简，将闲散人员清退，然后集中力量出击，一举击溃竞争对手的有生力量。

2014年年初，谷歌宣布以29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周后，谷歌股价上涨8%。谷歌CEO佩奇解释：“这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。”更直白的说法：谷歌就是做系统的，他们买个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注自己擅长的长板（系统）更好。

反过来看，自2008年联想手机出现亏损并以1亿美金出售以后，2012年，重拾手机业务的联想手机曾一度位居国内第二。但是，联想手机业务收购摩托罗拉未能再建奇功，2015年，亏损额达23亿，成为以PC起家的联想集团最大拖累。反观主做B2B业务的华为，涉足手机业务后，顺风顺水。

拉伸长板

我们还换一个思路。没有补短板的材料，要是连修补工具也没有了呢？最简单有效的办法就是把木桶朝着长板的方向倾斜，这个时候影响木桶容量的就不再是短板了，实际情况是长板越长，容量越大。

互联网的飞速发展，许多有一技之长的人和某方面具有领先优势的企业，如雨后春笋般崛起。而那些均衡发展的人因为中庸而平庸，泯然众人，只有极少数人成为全才、通才；大多数妄图共同进步的企业，因产品和理念的同质化、高可替代性，风光不再。

所以，企业和个人在日常的管理学习过程中，就要有意识地巩固中长板，全力拉伸最长板。也就是说，当我们无法在欠缺的领域取得长足进步的时候，把精力和资源集中放在进一步巩固基础业务、扩大核心优势的项目上面。

在某种特殊情况下，集全国全党全民之力，达成一个对未来发展至关重要的目标，是允许抛开一切顾虑和成见，将所有资源、人力、物力朝着最重要、最具优势的方向倾斜。企业也是一样，一旦通过追加长板优势达成某个关键目标，将在很长一段时间内占据压倒性的优势。当长板足够长，取得的利润足够多，短板在这个时候瑕不掩瑜，回过头来，也有充足的资源对短板进行改造提升。

俗话说，团队行不行，就看前三名，效益好不好，关键在领导。团队的前三名，说的就是木桶的那几块长板，代表着一个团队的核心竞争力；领导，就相当于一个木桶的拎手，必须是这个木桶最长的那块木板，拎手决定桶里水的价值。拎手决定木桶提水的方向，提到厕所冲地板，提到厨房做成汤，提到园林浇花树，提到沙漠救快要渴死的人。拎手也决定木桶提水的效率，耐用、好用的拎手可能3分钟就能提一桶水，反之可能一刻钟提不了一桶，还手疼人累。

一个理论，只有不断进化，才不会过时，才会历久弥新。就如木桶一样，我们不能只看到长短板，还得看到木板厚度（基础）、桶底面积（平台）、桶壁缝隙（风险）、铁箍（制度）、提水的人（文化）、提水方法（管理）等。