奇瑞汽车营销模式问题与对策分析

刘艳　虞华

摘要：作为中国自主汽车品牌，奇瑞的高速发展不仅和国内市场机遇有深刻联系，同时还与其营销模式的转变和创新密不可分。通过对奇瑞营销模式现状的分析，总结出奇瑞过去营销模式的不足和教训，并结合当今汽车市场呈现出的复杂营销趋势，提出用技术保证质量，以质量赢得口碑，让口碑创造效益等发展原则。同时，精简品牌序列，研发差异化产品和提供优质的服务将是奇瑞营销转型的重要方向。

关键词：战略转型；营销模式；奇瑞汽车；发展方向

中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.06.026

汽车营销模式已经成为现代汽车企业发展战略和竞争的核心因素之一。在主流车型产品趋于同质化的背景下，市场份额的大小越来越取决于汽车营销渠道模式的选择和运行效率。自2001年起，中国汽车销售市场规模的迅速扩大，到2015年末，中国私家车保有量已经达到1.24亿辆，每百户家庭汽车拥有量约31辆。同时，国际汽车巨头极速进入我国汽车市场，成立了众多合资品牌。此外随着国内消费者消费行为不断成熟，传统汽车销售模式逐渐被淘汰。因此，国内自主汽车品牌应该结合本土优势开发新的汽车营销模式来改变严峻的市场处境。

1奇瑞概况

奇瑞汽车股份有限公司成立于1997年。当时国内汽车行业不但没有成熟的汽车产业政策，而且迫于技术限制提出了“以市场换技术”的基本路线，合资品牌和外资企业占据了极大的市场份额。奇瑞主动引进国外汽车生产线，跨过一系列的市场准入制度，通过自主创新成长为最具代表性的自主品牌汽车企业之一。随着国内汽车市场形势渐趋复杂，不仅有合资品牌的市场压制，还面临着其他自主车企的异军突起的挑战，奇瑞的单一品牌战略已经无法满足市场和奇瑞本身发展需要，基于此，奇瑞一直在努力建立新的产品体系和探索出一套富有战斗力的营销系统来迎接市场挑战。

2009年，奇瑞为尽快提高市场占有率和布局中高端汽车市场，开始实施多品牌战略，即打造商用车品牌威麟、乘用车品牌奇瑞、高端乘用车品牌瑞麒和微车品牌开瑞等四条产品线，但从2010年下半年开始，多品牌战略转型的弊端凸显：产品研发滞后、销售市场乏力、分销渠道建设薄弱等问题让奇瑞的发展陷入停滞，迫使奇瑞不得不开始新的战略转型。

2奇瑞营销模式的问题分析

国内自主汽车品牌大部分都是分网销售模式的实践者，而奇瑞则是率先采取这种方式的汽车企业之一。

2.1品牌分网放大产品同质化的负效应

通过实践证明，在品牌的发展初期，分网销售能够降低经销商单店的运营成本和库存压力，让企业和经销商网络也能同步地低成本快速扩张。然而经过快速增长后的奇瑞，产品线不断延长，产品性能和价格区间重叠程度高，因此很容易引起品牌内部之间的恶性竞争和顾客分流，在给消费者带来两难的同时抉择自然会影响奇瑞整体的销量和利润。2010年威麟和旗云事业部的取消则是分网销售对奇瑞自身的不利冲击下的结果。

为划分旗下子品牌独立的生产与销售体系，奇瑞在产品研发和规划，市场运营、物流配送、成本控制和售后服务等方面作出了大量调整。分网销售是奇瑞配合执行实施多品牌战略的营销模式，但本质上却没有摆脱奇瑞低端车型分布密度过高的现实，而且这容易造成各品牌营销重心的不平衡。

如表1，奇瑞汽车在开瑞和威麟的资金投入上远低于另外两款车型，因此在营销推广上，低投入车型很难取得良好的市场表现。拉长品牌战线的最大弊端在于不仅消耗了奇瑞本身的资源，还增加了品牌管理和运营的压力。单就奇瑞当时的市场实力和技术实力而言，这样的品牌战略执行下去，必将使奇瑞积重难返。

2.3产品分网使经销商利益受损

从2012年第四季度开始，奇瑞的营销渠道危机逐渐暴露出来。产品的分网销售倒逼原本极速扩张的分销网络进行渠道变革，最终导致了经销商与奇瑞厂商的不睦和大小经销商利润分配不均。据统计，在2013年3月前，奇瑞已有27家经销商选择退网，小型经销商大多处在亏损边缘。在目前汽车4S店等主流销售模式下，很多消费者购车时并没有考虑到车型分网的问题，而且当旗下经销商每家最多只能代理3款车型时，消费者可供选择的余地更小。对小型经销商而言，如果原本可以带来高额的利润的车型被分割出去了，这将加剧经销商之间的两极分化；另外，同一区域中经销商互为二级代理的模式会产生更多的利益冲突，如一些拿到偏冷车型销售权的经销商为了维持销量和利润，有时不得不从其它经销商处调配或购车进行销售，这也增加了管理难度和造成了经销商之间的利益分配不均。

2.4多品牌战略造成用户流失

奇瑞经过十多年地发展，其市场口碑基本建立在低价、高性价比和国产品牌的基础上。2012年奇瑞总销量为55.6万辆，销量线逐年走低；在售后服务方面，奇瑞主要市场价格区间内，产品的客户流失率同样在增高。在这种用户流失现象的背后的本质原因是奇瑞发展战略进入误区，严重低估了品牌管理的复杂性和优质品牌形象培育的持久性。虽然对奇瑞的现有消费者而言，通过品牌分网的模式可享受对某种偏好度高的产品的针对性、专业性信息等服务，但是对于潜在消费者而言，品牌分网的结果是模糊了奇瑞长期建立的品牌形象和定位特点。而且这种销售模式限制了消费者接触其他产品信息的机会。经销商在互相竞争的情况下，对消费者和生产商的信息反馈滞后，使得用户群体利益受损而脱离。

3对奇瑞营销模式发展方向的思考

3.1构建品牌文化，明确市场定位

国际通行的分网销售是以强势品牌作为战略基点，如大众集团将旗下的奥迪、帕萨特、桑塔纳分网的基础，是因为这些产品系列已经具备了清晰的品牌形象与忠诚的消费者群体。就汽车品牌而言，产品线的扩展、品牌内涵的延伸、多样化的定价等一系列其他复杂的营销手段都是在稀释品牌形象和口碑，后果是在短期内为厂商提高利润，但削弱了品牌的市场竞争力。在汽车产品细分领域饱和的情况下，产品同质化成为必然，所以奇瑞更应该强调将所有的资源集中在某一细分领域的主推品牌上，保持产品特有的核心特征和品牌粘性，并以此为核心竞争力去培育和挖掘市场。对于不同价格区间的车型保持品牌之间的独立，明确市场定位，不仅能减少品牌内部的竞争，也有机会找准消费者的痛点。

3.2专注“技术奇瑞”，精简产品序列

2013年，奇瑞正式将“技术奇瑞”确立为企业品牌战略，这意味着奇瑞开始从片面追求发展速度和销量规模的发展模式到向追求“技术、品质、国际化”的转变。相比于国内其它自主品牌，奇瑞的产品研发能力和整车生产能力更有优势。例如，奇瑞按照国际标准建立全新的“正向研发体系”为其转型后新产品的推出提供了新动力。同时通过对现有产品的梳理，逐步确立新的产品架构，将20余款产品精减形成10款左右的产品组成的产品型谱，确定了QQ、风云、瑞虎和艾瑞泽四大系列产品，这延续了奇瑞的产品基因和细分领域内的突破。至此，奇瑞初步建立起了其富有特色的品牌战略和坚实的营销体系。

3.3立足自身实际，平衡利润分配

从分网销售的角度来看，奇瑞品牌分网销售存在着车型同质化、单车利润过低、子品牌销量差距大等问题。以2014年国产哈弗和外资路虎做对比，它们都采取了分网销售的模式，但从产品数量来看，当时哈弗H系列有H5和H6和H8等6款车型，而路虎仅有4款车型在售。然而两者均取得了不俗的市场表现。路虎其在品牌溢价能力高的前提之下，不完全依托于产品线和产销规模，就可以给保证分销网络足够的利润规模；而哈弗系列则是在品牌溢价能力低的情况下，发挥产品线和产销规模的优势，给经销商提供了巨大的利润空间。因此在奇瑞分销网络扩张的前提下，降低盈利风险，照顾与平衡好大小经销商的利益。

3.4培育忠诚客户，构建营销生态

顾客忠诚度是衡量企业价值和市场形象的最直观标准。极高的消费者忠诚度既能帮助企业获得更久的高盈利能力，也可以让企业在激烈的市场竞争中得到有效保护。以2015年为例，奇瑞转型后推出的一系列新产品获得市场认可和好评，其品牌溢价能力不断提升。同时，奇瑞在营销体系建设方面也取得不俗成绩，根据J.D.Power2015年中国售后服务满意度研究（CSI）及销售满意度研究（SSI）调研报告显示，奇瑞汽车分别获得746分和711分，分别位列行业第6名和第10名，超越众多主流合资品牌和自主品牌。在激烈的市场竞争中，利用后发优势掌握市场主动，坚持和完善优质的品牌服务能力也是增强软实力的重要方式。

4总结

在国内经济增长放缓的背景下，国内汽车市场也将进入微增长的“新常态”。但汽车营销模式正在由单一的4S店模式，快速向多种模式转变，如兴建汽车城和汽车园区；再加上近年来“城市综合体”概念的兴起，汽车销售已经呈现集中趋势。在互联网时代，越来越多的车企追逐时下兴起的“互联网+”，奇瑞也应培养自身的互联网思维：构建完整的汽车数据及客户信息系统，借助于互联网对用户的详细数据分析使客户得到及时反馈，并结合互联网终端的整车电商模式和涵盖奇瑞全系车型销售方式，占据市场主动。2015年末，奇瑞汽车成为第一家总销量突破500万辆的自主品牌，在为国产汽车树立新里程碑的同时，奇瑞也肩负着更重大的责任。