电力企业吸收合并后的人力资源管理问题及解决方案

柯虹

摘 要：电力集体企业改革改制浪潮掀起，本文结合工作实例，对电力集体企业吸收合并后人力资源管理现状提出了一些对策，以期推动新组织的发展，希望也能对其他类似企业的人力资源实践活动提供一定的参考。

关键词：吸收合并；电力企业；人力资源管理

中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）22-6-2

1 电力企业吸收合并背景

2015年国家电网公司积极贯彻落实《国务院办公厅关于在全国范围内开展厂办大集体改革工作的指导意见》（国办发[2011]18号），确定了从当年起用1-2年时间，按照“改革改制、重组整合、强化管理、健康发展”的要求，将集体企业改制为主营业务突出、管理规范科学、依法独立运作的法人实体和市场主体的目标。A公司和B公司同为某省电力公司集体企业，与主业密切相关，前者从事电力通信系统工程安装，后者从事电工电气产品研发制造，因业务相近，同属电气建安行业，按上级单位的改革要求进行资源整合，优化产业结构来应对激烈的市场竞争，于是A公司作为吸收合并的主体成为存续公司，B公司的法人资格则随着合并而消失。

2 吸收合并后存续企业面临的人力资源管理问题

吸收合并积极地调整了电力衍生企业的产业结构，成为存续公司发展的助推器，将促使行业品牌影响加大，企业规模效益提升。但不可否认，企业行为也给两公司员工的工作带来较大的影响，那些工作职责有重叠的员工，尤其是原B公司人员，对未来预期感到极大的不确定，形成了沉重的心理负担。如何保证存续企业的稳定发展，留住目标核心人才已成为A公司人力资源管理需考虑的首要问题，影响到吸收合并的成败。

在2015年年底，两公司正式签订吸收合并协议，领导团队合并，工商税务手续开始办理，经过了一段磨合期，呈现出了一些问题：

①两公司呈现的企业文化气质不一样，B公司严格参照国企管理模式，上下办事严谨，员工执行力较强；A公司跟电力行业以外的业务来往较多，一直采用市场管理模式，办事不拘形式。合并后在中高层管理者工作意识层面形成了“诸侯”式分割，工作作风未整合到同一种模式上来。

②工作职能有重叠的一些部门，管理中相互推诿扯皮，组织运转不灵；员工也不能明确自己的工作角色定位，仍旧按原公司原部门各自抱团成小集体，消极怠工导致工作效率未体现。

③原B公司的个别员工对新的工作环境和人际关系感到陌生，甚至对个人的发展前途感到怀疑，心理期望容易发生变化，继而对存续公司的认可度、信任度降低，离开组织的可能性也逐渐增大。

3 企业吸收合并中人力资源管理问题的解决办法

企业吸收合并可以分成四个阶段：决策阶段、准备阶段、实施阶段、优化阶段。在不同阶段，我们需要系统地、合理地进行人力资源管理工作规划，来保证员工与存续企业的融合，实现1+1=1水乳交融的目标，而非1+1=2水油分层的现实。因此，每个阶段人力资源管理都要有不同的侧重点。

3.1 决策阶段

与公司经营层先进行沟通，了解存续公司的未来发展方向、领导风格和管理方式，在最高管理者的支持与帮助下，确定好管理模式基础，作为电力公司控股的集体企业，对主业和主管部门仍有依赖，参照国企管理模式更易与上级单位对接工作。这样，在中层管理人员的选择上，就不能局限于考虑存续公司的管理人员，双方的管理人员都要被纳入，注意偏向那些熟悉国企管理模式、业务素质较高、执行力更强的骨干，积极与他们有效沟通，为新的机构储备好管理人才。然后，比较双方的人力资源管理制度和其他管理制度，找出一致处，更要分析差异点，以便在后续阶段针对这些区别采取措施，消除可能造成的冲突。最后，为打消员工思想顾虑，尽管国家《劳动合同法》明确规定“用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效”，存续公司仍然可以与被吸收合并公司的员工签署《劳动合同承继协议》，用书面承诺来减少企业行为对员工的心理冲击，避免员工思想上的动摇，出现大面积的人员离职。

3.2 准备阶段

在准备阶段，协助梳理、优化经营活动的工作流程，重新设计适宜公司发展新要求的组织架构，将权责重新分配，这是人力资源管理部门势在必行的要务。针对存续的A公司，组织机构调整优化的内容有三个方面：一是把多余的部门削减或分解；二是将需要保留的业务相近的部门进行合并；三是根据新的战略目标组建新部门。接下来，协助重新定义岗位紧跟着机构调整的步伐。执行电力企业的岗位岗级管理制度，先按照职能分工、业务分类及工作职责等因素，设置经营类、管理类、技术类、技能类、管理生产辅助类和社会通用工种类等岗位序列；再根据岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小等因素确定出员工岗位设置方案。为争取到绝大部分员工的理解和支持，岗位设置方案一定要公平、透明，在工会组织的帮助下履行好民主程序，一来保护员工正当合法权益，二来保证和谐稳定的劳动关系。在这个阶段，公司对员工岗位调整过程中可能会遇到的问题也要充分考虑，提前准备好预案，特别要关注少数关键岗位员工，识别并分析他们的心理压力，及时进行疏导。业务重合的部分员工也会对照岗位设置方案来判断是否继续留在公司，为此，公司需要建立退出机制，在国家《劳动合同法》允许的范围内，拟定合理的劳动关系解除补偿条件，稳妥地处理冗余人员。

3.3 实施阶段

新公司建章立制，内部开始运行统一的新的管理制度和操作规范，而不是沿用其中一方的政策，人力资源管理几个模块更应如此。首先，协助员工根据职业生涯规划管理指导办法列出的能级标准测评出员工的学历水平、专业技术资格水平、职业技能鉴定水平和工作业绩能力等，对比新的岗位说明书进行“人岗匹配”——将合适的人放置在适合的岗位上。对符合岗位素质能力要求者，优先选拔使用，把暂时不适应要求的员工列为转岗培训对象，引导他们改善自己的业务素质技术技能。其次，调整薪酬激励政策，使之既有外部公平性，又有内部公平性，保证员工在一年的调整期内现有工资水平不降低，福利待遇综合两公司原有模式就高不就低，先稳定员工心态，再逐步推行以岗位、能力和业绩为导向且与员工职业发展相匹配的差异化分配制度，倡导岗位绩效价值和员工能力价值的体现。当然，在执行岗位能效工资制度时，也要考虑到转岗培训员工和部分特殊贡献员工，按新制度套改，会出现原工资总额仍超出新工资总额的情况，为此要专门划出薪酬“特区”——承认历史遗留问题，保留超额工资部分，通过定期员工能力绩效评价体制与薪酬激励相结合，当员工岗级晋升到更高层级时，逐渐从“特区”转移出工资数额到正常的工资模块中去，以实现新旧薪酬模式的顺利过渡。在实施阶段，员工绩效管理工作显得尤为重要了。无论是主管上级还是下级，都要参与其中，从考评指标的确立到考核结果的分析，都要保证不脱离公司的组织绩效目标。为了保证考评的公正、公平，人力资源管理部门要牵头，由公司中高层管理人员成立员工绩效评审小组，实时进行指导、监督和调处，最终出来的绩效结果体现在薪酬、培训和职务升迁上，才更有说服力。

3.4 优化阶段

吸收合并工作经历了以上阶段后，企业会进入到一段平稳发展的时期了。人力资源部门仍旧不能驻足不前，应该不定期组织管理研讨会议，围绕管理中遇到的各种问题，召集中高层管理者一起来寻求解决办法和对策。比如，反思人力资源管理制度的可行性和实用性；考虑为公司选拔培养管理人才梯队；如何招募公司缺少而又需要的人才；岗位培训如何与企业发展变化同步；怎样拓宽人才成长空间，最大限度地释放和激活员工技术创新的活力……不断完善，不断优化，用人力资源管理各项活动来塑造公司新的行为模式，促使员工适应新的企业文化要求，有助于实现存续公司通过吸收合并来壮大发展的宏伟目标。

4 结语

“改革改制、重组整合”已是新时代电力集体企业发展不可避免的趋势，如何通过有效的人力资源整合减少内耗，将协同效应发挥极致是企业面临的最大挑战。只有系统地、科学地提前谋划，统筹安排，才会尽量减少管理中可能存在的风险和不确定性，助跑组织发展。

参 考 文 献

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