心有猛虎 细嗅蔷薇——记山东东营雪亮眼镜有限公司总经理许智华

文/别昊 摄影//张跃

心有猛虎 细嗅蔷薇
——记山东东营雪亮眼镜有限公司总经理许智华

文/别昊 摄影//张跃

《少年派的奇幻漂流》是许智华最喜爱的电影，海洋中的少年派在未知中学习如何制造吊杆、寻找淡水，在暴风雨的夜晚与鲨鱼缠斗；而许智华则在未知中学习企业的管理与运营，在实践中思索未来的发展之路。他说自己是一个敢于尝试、不拘一格的85后，但这并不意味着莽撞和草率，相反地，他用自己的实际行动还原了一个85后“镜二代”身上励精图治的纯粹面目。

从眼镜店到眼镜公司

2007年，二十出头的许智华从天津职业大学视光学专业毕业以后便回到了山东东营，着手经营父亲许雄顺所创立的雪亮眼镜。作为家中的长子，许智华将雪亮眼镜当作是一种责任，更是一项使命，在他看来，父亲打造了从0到1这个最艰难的过程，自己则需要将1做到100。怀着满腔热血的许智华并没有从一开始就直接进行店面的管理工作，而是选择了从一线的前台销售做起，希望能够在与顾客面对面的交流中，丰富自己的实践经验，从而与理论相结合，思考未来的发展之路。

通过多年的磨砺，许智华开始慢慢摸清市场，并从中发现了许多亟待解决的管理漏洞。他察觉到，尽管雪亮眼镜品牌通过各种宣传渠道以及消费者之间所建立的口碑在当地已拥有足够的影响力，即便是没有佩戴眼镜的消费者都能认可雪亮，但若细看，便会发现当时的6家雪亮眼镜店则更像是打着同一块招牌却各自独立的门店，每一家店都自成体系且相互之间并未形成有效的沟通机制。以往粗放式的增长或许能够暂时掩盖这些不足和缺陷，但随着时代的发展和市场的变化，管理上的漏洞开始逐渐显现，倘若不及时补救，可能会成为企业未来发展道路上的阻碍。于是，许智华提出进行改革的想法，并得到了父亲的大力支持。

和父辈讲求柔性管理的做事方式相比，85后的许智华更注重用规章制度来管理公司，他相信“不以规矩，不成方圆”。在许智华的改革中，“规范”成为最核心的理念，从前台的服务流程到人员结构再到公司整体的组织结构，无一不采用统一的制度进行规范化，并形成硬性的考核指标。在服务流程上，从顾客的接待、选购、验光、加工、取镜以及回访都对员工进行了系统化的培训，并引入先进的自动化仓库管理系统，以打造优质的服务质量；在人员结构上，明确各岗位职责，将原来的每一级细分为三级，并确立各自的薪资标准，以形成良好的学习氛围；在组织结构上，设立公司总部服务于各门店，同时完善运营部和职教部等职能部门，以满足企业的发展需求。在一系列规范化的改革之下，雪亮眼镜已从当初6家零散的眼镜门店发展成为拥有10家门店的制度严谨的眼镜企业，各类资源得以重新调整。当问及眼镜店和眼镜企业的区别时，许智华说道：“眼镜店注重的是眼前营业额的增长，而眼镜企业则需要更长远的发展，要拥有更强大的生命力。”

从70后到90后

和大多数年轻的企业二代接班人一样，接手管理企业之初，免不了会受到经验丰富的“老员工”们的苛责。但在许智华看来，企业里的认同是需要自己去争取而不是靠他人给予的，想要获得存在感就要用实力去证明。而许智华一系列的改革已让公司发展跟上了时代的步伐，在证明自己的同时也让他在人才梯队的建设上更加坚定自己的想法。

如今的雪亮眼镜已形成了一支以年轻人为主的生力军，近十年的时间里，许智华也已从当初的热血青年成长为三个孩子的父亲。面对一批批新加入的90后们，许智华觉得在他们身上彷佛看到了曾经懵懂的自己。作为85后的他，既能够懂得70后们对职业一丝不苟的执着，也清楚90后们的张扬与随性，在他看来，这一切只因时代的发展过快所形成了不同的生活环境。

山东东营雪亮眼镜管理团队

许智华明白，企业要想得到长远的发展，必须要有源源不断的新鲜血液才能保证强大的生命力和竞争力。在与90后员工的不断切磋和交流中，许智华慢慢总结出了些许经验，试着分析90后员工们的特点。首先，他意识到90后员工和当初的自己一样，渴望得到周围人的认同。或许是因为舆论给他们造成的压力，又或许是成长环境中的性格所致，忽视他们的存在，往往会大大降低他们的工作效率，但如果能够承认他们存在的价值，则有可能会事半功倍。于是，许智华在企业内部完善了公平的竞争体系，替代了过去以入职时间长短来进行提拔的升职渠道，开始以能力论晋升，定期对员工进行考核，达到标准便可升职加薪。这一举措，迅速调动了雪亮眼镜店内90后员工们的积极性，不仅形成了良好的学习氛围，还让员工对企业文化有了高度的认同感。

其次，许智华还发现大多数90后们初入社会，并没有一个明晰的职业规划，往往是为了工作而工作。对此，雪亮眼镜专门成立了职教部门对员工们进行培训，新入职的员工需要进行为期一个月的进店培训，并有针对性地为每一位员工进行职业规划。同时，许智华还会亲自给他们介绍眼镜行业的基本情况，讲解何为视光产业，视光师职业与其他销售职业的不同。在培训结束以后，每一位员工都将由一名经验丰富的店长带领继续学习，并且在三个月试用期截止时进行考试，择优录取，想要通过考试就得不断加深对职业的认知。

除此之外，许智华还鼓励员工们向自己提意见，反馈在工作中所遇到的各种困难，并探讨解决的方法。如此一来，“难管”的90后们不但没有成为公司发展的难题，反倒成了雪亮眼镜最有力的生力军。

（左起）雪亮眼镜有限公司稽核长许凯华、总经理许智华，上海柯蓝光学眼镜有限公司销售总监曾涛

从传统店到新兴业态

由于市场被不断细分，消费者行为习惯的改变，让国内传统眼镜店的经营方式受到了不小的冲击。面对乱花渐欲迷人眼的新兴业态，许智华认为，稳固根基是前提，大胆尝试一定要和理性思考相结合才能在愈发激烈的市场竞争中夺得一席之地。

许智华将眼科医院归为纯医，以专业为导向；将电商和快时尚归为纯商，以产品为导向；而传统眼镜店则为半医半商，占据着属于自己的市场份额。如同许智华所相信的“二十弱冠，三十而立，四十不惑，五十知天命”那样，人生的不同阶段都有着自己应该做的事，眼镜店的发展也应如此，目前新兴业态的兴起看似有着诱人的发展机遇，但却不能舍本逐末。传统店在以往的经营中，由于对专业的忽视和产品的过度关注给消费者造成了纯商的既有印象，所以更应该解决的具体问题是考虑如何提升传统店在以往发展中所欠缺的专业技术，而非改头换面，放弃之前所积累的资源。他始终认为，传统店的存在是因为有其针对的消费群体，消费者仍旧有着这方面的消费需求，就好比街边小店、超市或者酒店里能够售卖同一瓶矿泉水，之间的价格却可能相差好几倍，但仍旧有人愿意在酒店里买而不选择超市。

在加强传统店经营的同时，许智华并没有排斥新兴业态，反倒是四处走访学习，加深了解，希望能够进行尝试。他分析道：一直以来，消费者对眼健康都缺乏相应的了解，但随着近年来各类健康问题的产生促使消费者对身体健康的关注度越来越高，对眼睛的专业需求也越来越大，所以视光中心才应运而生。但倘若眼镜店盲目跟风，添置相关硬件设备，而在服务功能上换汤不换药，依旧难以取得消费者的信任。因此，想要发展视光中心，必须得从本质上对企业内部结构进行调整，要清楚视光中心针对的学生群体，将视力训练作为第一发展要素，其次是角膜塑形，最后才是验光配镜。只有从根本上意识到这一点，再结合自身实际，才能在取舍问题上作出更准确的判断。

对于电商，许智华则将其比作是曾经的沃尔玛，是一条销售渠道，在这个大超市里，有着成千上万种商品可供选择，而且还有着相对低廉的价格，因此，流量和产品成为其发展必不可少的两大要素。而深究其发展的原因，也可与新一代年轻人对于社交的恐惧和追求方便快捷的购物环境联系在一起。基于此，许智华便将社区店纳入雪亮眼镜的发展蓝图之中，与电商有着异曲同工之妙却又弥补了电商因缺乏实体体验而造成的缺憾。但无论怎样，大胆尝试的前提是对新事物拥有足够的了解和把控，不然则有可能画虎不成反类犬。

有人说，成大事者不拘小节，可许智华却认为，细节决定成败，胸怀大志也应一丝不苟。一路走来，许智华在执着地坚持父辈的经营宗旨和服务理念的同时，给雪亮眼镜加入了85后的新一代生活方式体验，从细微之处入手，对公司的全面改造已让山东东营雪亮眼镜得到了进一步的发展，并迸发出强大的生命力，他用实际行动证明着自己，也证明着眼镜行业未来的希望。❑