企业级PMO助力组织变革

通过构建企业级PMO，公司在战略落地、知识管理、体系建设、人才培养等方面持续改进，解决了面临的发展瓶颈。

引入PMO的原因

随着市场经济体制的不断改革和发展，客户、市场、品牌发展的需求越来越高，厦门烟草工业有限责任公司（以下简称“厦烟”）逐步开始面临着制造力发展的压力。从2008年开始，厦烟引入变革管理，尝试并鼓励企业员工采用项目的形式进行创新突破，力求通过这种方式实现组织的变革，提升核心竞争力。

项目管理的引入对于长期采用职能条块化管理的厦烟来说是很陌生的，原有的任务安排都是以职能管理的方式进行组织和执行，在企业内部并没有一个专门组织进行项目管理。所以项目管理开始之初，公司并没有完全独立自主的项目管理机制，主要是沿用上级公司的项目管理制度。

起初项目立项的目的是以一些技术类改进的事项为主，在本部门内或者与少数几个部门以少量的、小规模合作形式开展项目，主要解决一些现场容易发现的需要改进的问题。通过这种初步的尝试，2008年的“稳定干冰膨胀烟丝物理指标”项目、“降低烟丝风送过程烟丝造碎”项目等，应用了SPC技术工具，积累了大量基础性数据以及分析用控制图使用技术基础。公司内部的员工初步进行了跨工种、跨专业的合作，由原来的“单打独斗”转变为“局部整合”。

2009年，“降低滤棒单箱消耗”项目引入了精益生产的理念，注重识别滤棒生产过程中的不经济环节，通过降低生产成本，提高了运作效率。但是通过该项目也发现，单一的“精益”过多依靠经验等非逻辑性思维，方法单一，在分析改进未知领域或流程时会遇到瓶颈。这是对质量管理方法整合使用的一次有益尝试，但解决的问题技术难度相对不高，仍停留在浅层阶段，对企业整体的提升效果不明显，在短时间内无法实现实质性的突破和进展。

随着公司规模的不断壮大，公司影响力和信誉度的不断提高，2012年公司领导对于整体发展提出了更高的目标，更加重视创新，项目管理工作也被提升到一个前所未有的高度。员工创新的激情被点燃，以项目形式开展的创新工作的数量快速增长，越来越多的项目在企业内部全面展开并同时进行，项目所要解决问题的系统性也越来越强。在这种形势下，如果没有一个专门的组织对多项目进行统一管理，形成系统性的策划和推进，公司的发展突破必然受到阻碍。公司项目管理发展历程如图1所示。

图1 公司项目管理发展历程

为了尽快解决面临的发展瓶颈，公司决定在其企业层级引入项目管理办公室（PMO）的管理方式，并形成相关的一整套管理制度来提升公司的项目管理水平。

PMO的结构和运作机制

公司PMO主要解决以下几方面问题。

（1）实现企业有限资源的合理分配，支撑公司战略目标。

（2）打通项目管理各层级的信息反馈渠道，实现项目管理状态的快速反馈，对项目的全生命周期进行持续的关注。

（3）对项目提供支持和服务，辅助项目团队在企业中成功地完成项目的既定目标，确保符合企业战略的项目取得成功。

（4）项目成果、经验和知识能够得到固化和分享。降低后续项目的成本及风险，提高项目成果率，让项目的成功经验可以得到复制。

（5）通过项目人才培养的机制建设，促使企业员工通过项目开展快速成长。

（6）项目文化能够得到传承和推广。

厦烟项目管理主要通过对项目计划、人员、投资进行控制，所以PMO是由企业管理部、人力资源部、财务部构成的虚拟办公室。PMO对企业的项目分析及整体机制的策划，各个专业职能部门抽调专人形成项目管理工作小组，对项目的日常实施进行信息收集及协调，必要时给出专业的意见和建议，汇总到PMO。PMO主任定期将信息向由企业高层组成的项目管理委员会汇报。公司现阶段PMO结构和运作机制如图2所示。

PMO的管理范围和内容

通过几年的实践和演变，目前厦烟企业级PMO抓住的管理要点主要涵盖以下几方面内容。

（1）实现战略目标落地。PMO作为企业发展过程中的一个重要抓手，其发展及关注点一定要和企业当前的管理成熟度以及中长期发展战略保持一致，并对战略目标分解的任务进行把关，使得战略目标得到层层分解，层层支撑，最终落实到项目目标中。这样PMO才能够融入正常的企业发展进程中并得到重要资源的支持，所交付的项目成果才能在企业中更具有价值和意义。

图2 公司现阶段PMO的结构和运作机制

（2）保持各方利益平衡，实现组织利益最大化。PMO在策划、组织过程中应该注意保持各方利益平衡，其中包括组织资源投入与产出、针对性与普遍性、长期利益与短期效果、满足相关方的利益需求等多方面的问题，使项目管理工作在企业层级横向协同方面能够实现利益最大化，确保其实现可持续发展。

（3）项目全生命周期管理。主要是在项目各个阶段，在资源保障、知识管理等方面确保项目在实施过程可控，项目结束后能够快速转化为经济价值，同时形成完整的管理闭环和最佳实践。

（4）建立项目的知识管理体系及分类，对项目开展各阶段的材料、经验进行统一的整合管理。一方面促进自身项目组及时总结，完善项目开展过程中的经验和想法；另一方面可以将这种已经模块化的知识管理形成接口，让其他项目组快速定位及参考学习，降低后续项目的成本及风险，提高项目成果率，让项目的成功经验得到复制。

（5）项目人才培养规划更加明确。通过项目的开展，可以发现人员知识结构上的缺失，并针对不同层级的项目，制定人才培养规划，在理论培训的同时能够使员工在项目中得到实践和磨练，项目绩效与项目人才的培养有机地结合起来。

（6）企业级项目管理体系建设。建设并规范化项目管理的长效机制，需要能够自适应、自调节、可生长，保障项目管理工作的良性运转。

（7）项目管理信息化平台建设。构建并完善一套信息系统，使得项目相关的信息能够通过现代化手段进行快速转换，建立信息收集、决策、实施、分享等功能。

（8）推动项目管理文化形成。通过项目管理机制的构建，打破部门的壁垒，使企业精英能够以团队的形式出现、培养、传承，形成专家文化推动团队攻坚克难，突破创新。

综上所述，PMO的管理范围和内容如图3所示。

PMO面临的挑战

第一，高层领导的支持。目前企业的主价值创造流程依旧以职能化、条块化管理为主，项目管理是企业经营管理的一种补充形式，因此从PMO的短期存在来看，是为了通过项目管理解决企业目前所面临的一些紧急和瓶颈问题；从长期来看，根据企业管理发展趋势，业务发展的需要一定会促进和推动公司PMO的转型和建设，以实现企业收益最大化为目的的项目管控。这也将引起公司组织结构调整、责权的重新分配、相应绩效考核设计、项目管理文化变革等重大问题的思考，这些重要的变化都需要组织高层下定决心才能顺利推进，最终真正实现PMO在企业中存在的价值和收益。

图3 当前PMO的管理范围和内容

第二，项目组合管理的复杂度高，涉及专业领域广，整合难度大。虽然原则相同，但是过程中的策略和方案灵活多变，因此还是需要通过几轮的组合管理滚动开展，才能逐步调整出适应于企业文化背景及管理基础的组合模式。

第三，项目团队管理者的转型。项目管理领域所涉及的知识结构非常广，目前企业内的团队管理者绝大多数是技术专家兼任。这使得项目在过程管控中经常会出现以技术人员的角度看待团队管理的问题，以至于整个团队在项目目标转化设定、技术路径、结果评价、团队构建的时候就存在很大的难度和风险。作为项目团队管理者，更应该聚焦于以管理的视角去组织、协调资源，去规避风险，解决利益相关方所关注的问题并满足其需求，而不仅仅是解决具体的技术问题。

第四，智能化的动态协同信息管理平台。原有经营管理模式下，信息平台间的要素孤立，没有动态业务数据的支撑，无法进行智能化的协同，资源也不能高效利用。同时可能出现很多新问题，例如信息孤岛、信息膨胀、信息非结构化等。

PMO推进策略

目前厦烟的项目管理依然处于成长过程中，下一阶段PMO的工作将考虑从以下几方面推进：①进一步打通战略目标到项目目标落地的关键路径，更加明确项目投入与收益实现之间的关系，指导项目组合策略方案的修正。②建设一套企业内项目管理评价体系，更系统、更准确地收集相关方的改进建议及需求分析，以指导PMO工作的开展。③邀请外部专家共同推动项目管理变革，分担过程中可能产生的管理风险。④从团队成长的角度出发，引入更广泛的培训，形成针对项目团队各级角色的培训课程。