提升薪酬管理水平促进企业跨越发展

张静

摘 要 薪酬管理是企业吸引、保留和激励员工的核心方法之一。随着社会的进步和企业的发展，各企事业单位越来越重视人力资本，对薪酬管理水平也提出了更高的要求。本文对薪酬管理普遍存在的问题及如何提升薪酬管理水平进行了探讨，并提出相应的建议和意见。

关键词 薪酬管理 问题 对策 统筹考虑

薪酬关系到每个员工的切身利益，它不仅涉及薪酬支付成本的有效性、公司的承受能力、激励力度，而且还涉及给员工带来的公平感、成就感等心理感受，对任何一个企业而言，薪酬管理都是需要持续研究和探讨的重要课题。科学有效的薪酬管理水平能够让员工发挥出最佳潜能，创新利益共享机制，为企业的转型升级提供强大的动力引擎，实现企业和员工的双赢。

一、薪酬的目的及功能

薪酬是激励的关键因素之一，在实际工作中，它发挥着重要的作用。

第一，满足了员工的生存功能，是员工基本的安全保障。

第二，对公司战略能够起到导向和固化作用。

第三，薪酬是员工自身价值的体现。

第四，薪酬在一定程度上意味着员工的能力和发展前景，在会很大程度上对员工的心理产生影响。

二、薪酬体系制定的基本原则

薪酬管理是企业根据实际情况，就薪酬水平、薪酬结构等进行的动态的管理过程，高效的薪酬管理水平必须依托合理的薪酬体系，若没有这样的体系，不仅各相关单元不能很好地配合，而且薪资核定的随意性也会大大降低管理效果。

具体而言，薪酬体系的制定需遵循五大基本原则，即公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则和适应需求原则，具体到不同企业，根据企业的战略导向和实际情况，上述原则可各有侧重。

三、薪酬管理存在的主要问题

随着社会环境的变迁，企业在薪酬管理方面也开展了诸多探索，但仍存在很多待改进的问题。

（一）缺乏战略考虑

目前，很多企业把薪酬管理仅仅作为一个独立问题对待，企业在制定或调整薪酬制度时，缺乏战略考虑，就薪酬论薪酬，未将构建薪酬体系与公司战略有机结合。

（二）未树立全面薪酬管理理念

传统的薪酬管理更多的是对直接经济报酬的研究，尤其是对货币化薪酬的研究，而忽视内在薪酬的存在。现代企业的建立，吸引关键人才、增强企业竞争优势、提高员工忠诚度等驱动企业采取更为先进的管理工具，即采用全面薪酬管理。

（三）薪酬体系不合理

受传统管理理念和“官本位”思想的影响，很多企业缺乏完整的岗位评价标准和体系，无法有效反映工作岗位和担当本岗位员工薪酬的对应关系。很多企业员工职业发展通道单一，以职位高低判断员工对企业的贡献程度，员工薪酬待遇往往取决于本人在企业中地位的变化而非业务能力的提高，从而诱导员工将很多精力倾心于职务晋升上。

（四）绩效评估不够准确

虽然很多企业每年都会开展绩效评估，但由于缺乏较为严格的措施，指标和标准难以统一，在具体内容和分数设置方面随意性大，没有真正反映员工的努力程度和贡献大小，导致薪酬的调整缺乏内部公平。那些工作努力、成绩突出的员工，往往觉得努力得不到应有的回报，打击了他们的积极性，甚至另谋高就；而那些能力较低的人员，往往因为缺乏流动机制，人浮于事。

（五）薪酬水平缺乏外部竞争性

如今，员工借助互联网可便捷地知道市场上期望职位的大致收入，而薪酬的外部竞争性是影响员工继续留在企业还是跳槽的重要因素之一。许多企业整体而言薪酬水平较高，但内部收入差距过小，对关键岗位和关键人才薪酬偏低，对低技能者薪酬却又偏高。

（六）福利设置不完善

传统的福利设置，常常存在这样一种问题，即企业并未认真分析研究福利如何为公司人力资源管理目标乃至公司战略目标服务，钱花了不少，但效果却并不明显，长期不变的福利项目，缺乏时代感和吸引力，无法有效刷新员工内心的期望值，反而会使员工感到麻木，甚至引起不满。

四、薪酬管理的对策

薪酬管理必须与人力资源管理职能紧密结合，才能最大限度地促进企业转型升级，并获取持续的人力资本，高效的薪酬管理必须综合考虑多个因素。

（一）与企业文化、战略导向匹配

企业文化和薪酬管理两者相辅相成、相互作用。企业文化包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则等，它是企业的灵魂，决定着企业战略的选择，明确企业倡导什么，反对什么。随着经济社会环境的变化，企业文化需动态发展、与时俱进，为企业超越现状起到引领作用。

不同的薪酬管理也向员工传递了不同的理念，合理的薪酬管理有助于企业文化的完善，起到强化企业文化、推动企业文化转变的作用。通过调整薪酬管理的不同维度可以促使企业文化转变落到实处，如企业要求员工勇于创新，敢于承担风险，则可增加浮动薪酬的比例，降低固定薪酬的比例；企业提倡学习型组织，则可以设置相应的奖励项目；企业注重团队合作，则可采用团队薪酬制度，即团队成员的薪酬不仅取决于其个人的绩效，同时还取决于团队中工作业绩最好的成员、最差的成员和所有成员工作业绩的平均值。

（二）实施全面薪酬管理

薪酬的重要作用不置可否，但不能仅从薪酬的角度去解决员工积极性不高的所有问题。在现代企业中，员工的积极性不仅受薪酬绝对高低的影响，在很大程度上还会受到企业文化、领导风格、组织体制、工作流程等诸多因素的影响。因此，应该从全面薪酬管理的角度考虑问题，不能仅就薪酬谈薪酬。

全面薪酬管理包括薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡，它不仅要让企业看到更多（如员工的工作表现、他的岗位以及员工本人对企业的价值是什么，企业是否仅从关注货币账户发展到开始关注员工的心理账户），也要让员工看到更多（如企业是否为员工的成长提供了各种培训、职业成长空间和发展平台）。

近年来，随着人工成本的不断攀升，如何提高员工满意度，尤其是吸引和保留骨干人才成为企业发展面临的一大难题，无限制地提高薪酬并不是争夺和保留人才的最佳方法。而运用全面薪酬管理，将物质激励、员工心理需求和精神激励相结合，不仅有利于将员工引得来留得住，还可让企业不增加太多成本的情况下增强员工的归属感，提高员工的满意度。

（三）合理的岗位评价体系

岗位评价是按照一定的衡量标准，根据岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等分析岗位的重要性及其与组织结构的关系，并有效评估不同岗位的“相对价值”。不同岗位的员工所承担的风险、对企业贡献的价值各不相同，因此岗位评估具有非常现实的作用。岗位评估是建立薪酬体系的基本前提，为薪酬的公平与激励性奠定了基础，为薪酬的修订提供了灵活的调整手段，还能有效提高员工的工作满意度，降低产生不满情绪的可能性。例如，在招聘人才时，岗位评估对确定招聘条件、确定薪酬职级提供了依据；在工作中，岗位评估有助于让员工明确职业发展途径，引导员工朝更高的绩效方向发展，同时有利于实现同工同酬，避免由于岗位工资设定产生不必要的劳资纠纷。随着公司经营情况、战略的调整以及具体岗位工作内容的变化，岗位评价体系应适时调整，以保证满足公司发展的需求。

（四）双通道薪酬体系

建立双通道的薪酬管理体系，可以满足不同员工的不同职业发展需要，使技术人才专心搞技术，管理人员专心做管理，鼓励员工将能力向纵深发展，从而打通职业发展通道，有利于满足员工和企业双方的需求。在具体实施过程中，要将绩效、培训等相关单元配套使用，并明确晋升条件、岗位职责、目标任务等，以确保员工职位等级与工作能力匹配。

（五）分类考核，薪酬与考核结果挂钩

绩效与薪酬之间的关系日益紧密是企业薪酬管理的一个重要内容，突出绩效考核的针对性，尽可能做到纵向公平和横向公平，薪酬的调整才能更有信服力。

绩效考核的目的是公平公正地衡量员工的业绩，并将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。绩效评价指标体系的建立、绩效目标的制定、绩效监督以及绩效评价反馈机制是企业战略目标实现及持续发展的重要动力。只有让员工相信，通过努力可以获得相应的报酬，才能促进他们工作的主动性和积极性。但是，在某些企业，员工薪酬调整与绩效关联性不强，或者即使与绩效考核结果挂钩，但由于考核结果并未真实反映实际绩效，使得薪酬无法真正发挥激励和导向作用。因此，建立一套分层分类的绩效评价体系，提高考核评价的针对性和科学性，让员工薪酬真正与企业业绩、团队业绩和个人业绩挂钩，让薪酬调整有据可依显得尤为重要。

绩效考核结果出炉后，还要注重建立良好的沟通反馈机制。在现实中，部分企业对沟通反馈重视不够，有些员工甚至不知道自己的考核标准和依据是什么、考核结果怎样。其实，绩效沟通并不是主管与员工绩效考核成绩的简单通报，而是通过双向沟通，齐心协力解决问题，以提高工作绩效，促进企业发展。

同时，绩效沟通不是一蹴而就，而是一个持续沟通的过程。在年初时，为确保员工年终任务完成，就需要让员工了解绩效考核的目标和内容；在实施过程中，要让员工了解哪些是重点环节，遇到问题时，谁能帮助监督纠偏；在年终绩效考核结果出来后，应将结果向员工予以说明，把打分依据展示给员工，让员工感到有据可依。最后，还需进行绩效改进沟通，对年终任务完成情况进行原因分析和改进计划，找到原因后并给予相应的培训辅导。

（六）关注重点指标

薪酬的管理是一个动态过程，除了要与岗位评价、绩效考核挂钩外，还要关注一些重点指标。例如，在招聘了大量人才、投入了大量资金、扩大了业务规模后，人工成本利润率、人均利润率和人工成本投入产出比等指标是否也有了同步提高，是否有效促进了单位效益的高质量发展。再如，不同部门之间的薪资均衡指标是否合理，薪资水平是否向重点岗位倾斜，若不合理，原因是什么，应如何改进。

（七）评估薪酬体系的外部竞争性

薪酬虽然不是激励员工的唯一办法，但薪酬的重要性仍不言而喻。具有竞争性的薪酬体系，是防止员工流失的重要因素之一。

薪酬的外部竞争性并非笼统地将企业所有员工的平均薪酬与竞争对手相比较，而是对不同企业中类似职位的薪酬水平比较得出。由于提高薪酬的外部竞争性，会增加企业的经营成本，而薪酬水平缺乏外部竞争性，又会造成人才的流失。因此，可对企业内部岗位的重要性进行评估分类，确定各项工作的相对重要程度及贡献大小，据此制定不同的薪酬策略，达到既尽可能地控制成本，又能吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工的目的。例如，对于关键岗位和关键人才，可以采用领先型的薪酬策略；对于一般岗位，可采用追随型的薪酬策略。

（八）运用多种方法以心留人

经济学里有效用和边际效用递减规律两个概念。效用是指消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量。边际效用递减规律通俗地讲，就是人在饥饿的时候吃馒头，如果吃3个满头能吃饱，吃第1个的时候，满足感非常强，吃第2个和第3个的时候，虽然对满足饥饿感仍起到正向作用，但效力逐步递减。这两个概念同样适用于企业管理。员工的生活方式、成长背景、员工偏好等因人而异，不同的员工有不同的需求，同一个员工在不同时段也有不同需求。例如，给一个年薪很高的领导2000元过节费，他可能没有什么感觉，但给一个刚入职的大学生，效用便完全不同。因此，采用灵活的福利制度，将传统福利与弹性福利计划相结合，有着广泛的操作空间。前者是每个员工都享受到基本福利，后者是由员工根据自身的偏好差异，在规定范围内自主选择福利组合。这样，企业在保证福利成本不变的情况下，使员工的个性需求得到最大满足，可有效提高员工的福利效用水平和满意度。

另外，在竞争与变化成为时代主题的今天，员工的职业安全感下降，员工对非经济性薪酬的需求日益增加，如认可、培训机会、发展平台、工作的成就感和自豪感等。根据美国心理学家赫茨伯格的双因素理论，员工通过工作本身所获得的满足，不仅能使员工学习到新知识，更可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。虽然这种激励措施所需时间较长，但一旦建立起来，却会非常持久，甚至让员工树立起与企业同发展、共荣辱的理念，起到以心留人的作用。

总之，高效的薪酬管理必须统筹考虑多种因素，需要与其他企业管理配套使用，整体性的人力资源管理、整体性的薪酬管理才能更好地促进企业管理和效益的同步提升，为企业深化改革跨越发展提供长足动力。

（作者单位为中国轻工业品进出口总公司）

参考文献

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