联想危机与玩家意识

陈禹安

联想这个曾经煊赫一时的品牌之所以日益面临被时代抛在身后的重大危机，正是因为缺乏玩家意识！

新 年刚过，被IT新贵们夺走光环已久的联想CEO杨元庆，因为自媒体上一篇题为《真相：杨元庆是合格的联想CEO吗？》的文章再度成为热点人物。这背后，更多的是人们对于联想这家老牌标杆性企业在移动互联网时代的黯淡无光的关切。

到底是什么让联想陷入惨遭质疑的地步呢？

其实，从两年前另一位自媒体人写给联想教父柳传志的公开信中就可以一睹端倪。当时的大背景是柳传志2014年11月24日邀请了十位创业者和媒体人，商谈对联想这样的大公司在移动互联网时代关于生存与转型的思考。

这封公开信的核心观点是：联想的问题是不够酷。酷这件事儿并不是找个明星代言，拍几个酷的广告片，就那么简单的。酷是一种态度，酷是一种文化，酷也是一种组织方式。联想是工业经济和短缺经济时代的代表，而今天的年代是信息经济和过剩经济并存的年代。后工业化的中国就如同布兰森（维珍创始人）说的，一切都是娱乐化。今天所有企业需要的根本改变是要变得更酷，联想也不应例外！

而且，这封公开信还特别点明柳传志和杨元庆的个性特色都不够酷。显然，领导者的个性特质是会影响到他所统领的企业的气质的。

不够酷，说的是联想的表象，而实质则是联想不会玩。由此，我们可以得出这样的结论：联想这个曾经煊赫一时的品牌之所以日益面临被时代抛在身后的重大危机，正是因为联想缺乏玩家意识！

那么，什么是玩家意识呢？

我们首先来看一下近几十年来企业或商家与消费者之间关系的一个演变过程。如下表所示：

在物质匮乏阶段，每一种商品都是用于解决消费者衣食住行诸方面的基本功能性需求的。故而，每一种商品都可以视为一种工具，对应满足某一种需求。市场权力是掌握在稀缺一方的。物质匮乏，企业和商家就拥有绝对的话语权，而消费者不但只能俯首帖耳，而且还要趋之若鹜地或排队，或抢夺供给严重不足的商品。两者之间的关系就如同庄家与散户一般，消费者完全唯企业/商家马首是瞻。

随后，社会的发展逐渐进入了富足时代，企业/商家之间的竞争空前激烈，商品大量生产，但也日益出现了同质化竞争的样态。这时候，企业不再像匮乏时代那样无视消费者，而是开始重视消费者了。但此时的消费者仍然没有什么话语权，关于商品的设计、形态、价格、渠道等要素依然为企业所垄断。消费者只是无知的用户，而企业/商家则是其所在领域的专家。

再之后，随着互联网的出现以及迅猛发展，普通的消费者被赋予了前所未有的话语权，从而也开始学会表达自己的个性化要求。此前被严重压抑的玩乐需求也通过互联网渠道尽情释放，并在集体意义上将整个时代推向了娱乐至死的高潮。这个时候，超越基本功能性需求，额外为消费者提供时尚、酷炫、新潮、好玩的情感性需求就成了新的主流。这就是取代工具思维的玩具思维。在玩具思维的时代，消费者转而成为掌权者，其身份意识也日益转换为玩家。只有那些新奇好玩的商品才能抓住他们日渐碎片化、转瞬即逝的注意力，并积极参与到商品从设计制造到营销服务的全流程中。

既然顾客已经化身为玩家，如果业已失去了掌控权的企业或商家，不能及时转变自身的身份定位，又怎么能与消费者（玩家）同频共振，赢得他们的欢心呢？

所以，所谓玩家意识，就是指企业或商家准确认知到消费者在身份定位上的玩家化趋势，并作出适应性调整的一种指导思想。

从联想一直以来的表现来看，可以说是工具思维的典型代表，抓住了从匮乏时代到富足时代（同质化时代）迈进的时代浪潮，在PC业务上大肆扩张，一举登顶全球之巅。但是，联想却没能准确判断随后而来的移动互联网时代及其背后以玩家意识为特色的主导性战略思维。

2008年1月31日，联想集团以1亿美元的价格出售了手机业务，但近两年后的2009年11月27日，又以2亿美元的价格买回了手机业务。虽然这一做法广受诟病，但亡羊补牢还不算晚。

国产智能手机的后起霸主小米，是2010年4月成立的。小米推出第一部手机的时间是2015年1月。仅从时间窗口来看，联想并未错失。但联想在手机业务上的表现，却只能让人徒唤奈何。

我们正可以从小米的成功之道来对照出联想的失策之处。小米的成功，有得益于价格战（性价比）的因素，但更本质地说，是小米玩家意识的成功。

小米精心运营网络社区，拢聚粉丝，采用线上抢购、用户参与试用、线下举办爆米花节、米粉节等互动手段，与化身为玩家的消费者一起畅玩，非常迅猛地从一家初创企业成为业界巨鳄。这样的指数式成长是传统的商业理论无法理解与剖析的，如果不是与时俱进的玩家意识带来的时势推动力，绝对是不可能完成的奇迹。

也许有人会这样认为，小米和联想的初创基因就截然不同。小米选择玩具思维是时势使然，联想僵守工具思维也是惯性所致，是很难从根本上加以改变的。

但是，如果我们看一看华为，就知道这个结论过于迷信基因决定论，而忽视了人的主观能动性。

华为显然也是工具思维最有资格的代言人之一。但是进入玩具思维的智能手机角逐后，华为一开始也只能屈居低端市场。但是，小米的成功却刺激了华为，华为采取“克隆小米”的做法，学会了小米的玩家意识以及种种玩法。在这个大前提下，华为在技术研发上的优势以及在执行力上的狼性精神就发挥了重要作用。华为的“荣耀”新品牌的手机销量在一年之内能够从100万部增加到2000万部，并日渐占据了更大的高端智能手机的市场份额。到2015年年底，华为已经取代小米成为新的领跑者。

华为作为一家以技术立身的老牌企业，先前所服务的多是工业级的客户，而非以个体形式出现的终端用户。这样一家工具思维严重的企业，都能够华丽转身，以饱满的玩家意识攻克智能手机的市场堡垒，联想又凭什么不能做到呢？

判断一个人是不是英雄，判断一个CEO是不是合格，判断一家企业是不是伟大，最关键的不是看他们做了什么，而是要看他们在全新的时势下，能否与时俱进，因应顾客需求的转变而做出痛苦又瑰丽的转变，并开创出新的业绩。

联想的危机，代表了一大批传统企业的危机。华为的胜利，也代表着一大批传统企业的希望。何去何从，一切取决于自己的抉择与决心。