中国家族上市公司的管理——基于二代接班情况的探究

郭宏宇



中国家族上市公司的管理
——基于二代接班情况的探究

郭宏宇

随着我国市场经济的持续发展,家族企业在经济和社会中所起的作用日益显著,成为中国经济发展不可忽视的重要企业群体。随着创业者开始向下一代传递掌门人权力接力棒，家族企业从传统走向现代迈出了新的一步。如何做好家族企业顺利转制，以迎接全球经济一体化带来的更为激烈的竞争，是家族企业面对的重要难题。

家族上市公司；财务管理；二代接班

一、引言

截至2013年7月31日，共有2,470家A股上市公司，其中1,039家为国有公司，1,431家为民营公司，后者占比超过一半达到57.94%。通过统计，我们又将民营企业划分为家族企业和非家族企业，在统计中共有711家民营上市的家族企业，占比为49.7%。

二、文献综述

在我国近几年的家族企业研究中，家族企业的管理一直是一个重点，家族化管理会不会为企业创造价值，理论层面持续的争论使众多学者试图通过实证研究的方法找到这一问题的答案。已有的实证研究通常将家族化管理这一概念操作化为家族企业CEO是否为家族成员和董事会中家族成员比例两个变量，通过分析这两个变量与企业绩效之间的关系判断家族化管理对企业价值的影响。

国外学者关于家族企业管理情况对企业投资决策行为产生何种影响的结论基本可以达成共识，这方面的研究已经相对成熟。然而国外的研究成果无论是模型、替代变量的选取还是研究结论，都不能直接应用于我国，原因是我国的资本市场还不够成熟与完善，与国外存在本质区别。

三、家族企业现状

我们所认定的家族企业是企业所有权或控制权归家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。“所有权”强调，企业实际控制权属于某个以血缘、姻亲关系为联结的家族所有。

(一)家族企业的形式

1.纯粹的家族式企业。这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。

2.传统的家族式企业。传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。

(二)家族二代接班形式

1.直接接班型。福耀集团创始人、董事长曹德旺在2009年将集团交接到大儿子曹晖手上，这是典型的直接接班类型。同样，2010年8月，年仅25岁的谭棣夫进入了谭木匠控股有限公司最高决策层，担任执行董事，与主席兼行政总裁谭传华、副总经理耿长生组成三驾马车。

2.先创业再接班型。重庆小天鹅集团总裁何永智之女廖韦佳一直担任着小天鹅集团副总裁，但她自己同时也创办了嫩绿茶艺，廖韦佳在3年多的创业过程中，积累了很好的管理经验，何永智也相信她完全可以接掌小天鹅集团，预计1-2年内就会全部交给她。

(三)对于家族上市公司的调查数据

1.A股上市家族企业中二代数量明显增多

2012-2013家族企业前四大亲属关系统计。通过对中国家族企业的跟踪调查发现，家族企业中的主要亲属关系变化几乎可以说是中国家族企业发展的缩影，在调查中显示，2010年时，兄弟关系在企业家族成员中尚处于首要地位；而随后两年中，创业板的诞生刺激了大批中小家族企业的集体上市，“夫妻档”的比例也同时呈直线上升，而随着第一代企业家年龄的增长，子女等二代们开始进入企业并扮演日益重要的角色，2013年的调查中父(母)子(女)的关系数量首次超越了兄弟关系，以将近4成的比例成为第二大亲属关系。

2.抵御危机与波动能力接班二代还尚显不足。家族企业大多为民营中小型企业，在转型升级的过程中面临资金压力，而过去一年中，受到经济增长转慢和政策调控的影响，许多家族企业上市进程放缓，融资困难直接导致了企业经营状况的下滑。

四、实例分析

刘永好家族代表的新希望集团横跨农业、金融、地产多个行业，构建庞大的民营企业集团，根据2012年福布斯中国富豪榜，刘氏家族以173.3亿元排在18位，继续蝉联四川首富。虽然历经两次产权明晰，新希望仍旧是一个家族味浓厚的企业，刘永好和三个兄弟各有所长，各镇一方，最善于与外界沟通的刘永好是家族利益代言人。

家族企业的权力交接，往往是纷乱之际。在2013年5月，刘永好宣布辞任新希望六和董事长，由其女儿刘畅接替，并聘请职业经理人，用“联席董事长”的模式为女儿保驾护航。刘永好给出自己的权力交接模式：以老带新，以职业经理人带血亲，新希望六和有限公司宣布：由陈春花与刘畅任联席董事长，陈春花兼CEO。

今年33岁的刘畅是刘永好的女儿，上午首次出现在董事名单上，第二天下午就成为联席董事长之一。出身豪门，曾被称为最有钱的80后，刘畅也颇为知名。从公开履历和见诸媒体的报道分析，她是唯一曝光的刘氏家族后辈，能够看出对于未来接手新希望集团已经做好了许多的准备，似乎也已经通过家族的内部考核。2011年起，刘永好就开始携其亮相，隐隐昭示继承者之意。

刘永好也在慢慢地将企业开始转制，通过减持个人股份，扩大法人股，留出更多的股份给其他人；二是把自己兼任的100多家子公司的总经理和200多家子公司的董事长减掉，交给董事会其他人和职业经理人去做，他只任几个重要的董事长职位。刘永好说：“我觉得这样做非常好，这样我就有时间和精力去考虑集团公司长远的战略和发展问题。”

新希望集团正是通过将家族成员与职业经理人相结合的方式开始企业的进一步发展，挑选家族中有能力的适合企业的人才进行家族的延续。涓涓细流能够汇聚成河，众多人才方可成就一番大事业。”

五、结论与启示

家族企业依然有自己独特的魅力，在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。比如说人才出现瓶颈，企业文化失衡等问题。

与发达国家成熟的家族企业不同，在特殊市场环境发展起来的我国家族企业集权特征异常明显，从企业的成立到发展壮大，企业控制人建立起了十分大的权威性，上市之后，更是基本决定了企业的走向，家族上市公司的治理机制还不够完善，很难对管理者形成有效的监督。

在当前的环境下，家族企业传统的经营方式还是有待改变，必须“制度化”，建立现代公司的运营模式。与职业经理人还需进一步磨合，职业经理人与家族企业管理是两套不同的思路，有摩擦是必然的，这就更需要家族企业管理人员少用“情感”管理，而是靠建立起透明的规则，来约束不同职位的人。

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[2]邱海平.中国式家族企业的继承与发展——2011中国上市公司家族成员接班情况研究报告[J].新领军,2012(1):100-104.

[3]余功文,李海婴.我国家族企业可持续发展问题探讨——从继承角度考察我国家族企业的传承[J].中国经济评论,2007,3(2):57-60.

[4]陈永志,郑若娟.略论中国家族企业制度创新[J].经济学家,2005,3:13-31.

[5]范博宏,罗绮萍.家族企业价值为何在继承中蒸发六成[J].新财富,2009(12):52-55.