模块化组织中核心企业探究

吴昀桥 范培华

（上海外国语大学国际工商管理学院，上海 200083）

模块化组织中核心企业探究

吴昀桥 范培华

（上海外国语大学国际工商管理学院，上海 200083）

模块化组织作为一种产生于新经济时代下的新型资源整合组织形态，对于企业实现跨越式发展具有非常重要的引导作用，在此背景下，模块化组织理论的研究日趋热潮，但是，现有研究大部分停留在模块化组织表层，鲜有研究涉及到模块化组织中最为重要的核心企业。本文从模块化组织现有研究成果切入，通过梳理核心企业相关的主流文献与理论成果，结合模块化组织的新特性，从条件、角色和功能三个角度对模块化组织中核心企业的内涵进行了探究，致力于引导模块化组织的研究向深入拓展，并推动模块化组织理论的持续深化与实践指导意义的增强。

模块化；模块化组织；核心企业

20世纪末期开始，发生在企业战略与组织领域的巨大变革可谓触目惊心，传统组织管理理论中建立在有形边界基础上的实体组织战略及其结构模式开始被颠覆，取而代之的是实体企业之间能力与资源的交叉与融合。这一巨大转变使得企业可以大量利用外部资源，而将自身资源集中在少数核心领域，企业战略开始由纵向一体化转变为业务聚焦化。业务聚焦化在经营内容上表现为企业放弃原有多元化经营方式，而将精力集中于少数核心业务上，在组织结构上表现为模块化组织结构。企业由一体化向归核化的演进过程，就是组织模块化的过程。模块化组织理论强调以业务模块和设计规则来重组企业内部的组织结构，迅速反应和持续创新是模块化组织的核心理念。组织系统设计师通过制定设计规则，使组织边界模糊化，组织交易明朗化，稳定外生不确定性的同时，降低内生成本，并催生高效的模块化组织。对于模块化组织的内涵范畴，目前理论界存在两种理解，一种认为模块化组织只是生产协作系统中的一个节点企业，主流观点则认为模块化组织就是指整个按照模块化模式运作的生产协作系统。我们接受并采纳后一种观点。确切地说，模块化组织是指通过对组织结构、流程、职权等进行模块分割，并按照一定的设计规则将分割所得各子模块整合以实现资源优化配置的企业制度安排。与战略联盟、网络组织等组织形态相比，模块化组织表现出了独特的优势：一是模块化组织不仅强调企业间关系，而且注重企业与市场的融合，试图将市场机制引入企业以提高资源配置效率；二是模块化组织更加具有创新优势和协同优势，并且能够对市场变化做出更加迅速的反应。正是由于模块化对产业与组织领域的巨大冲击，美国《汽车工业》杂志将其与20世纪30年代的福特流水线相提并论，青木昌彦更是形象地将模块化生产模式称为“新产业结构的本质”。

从另一个角度来看，模块化组织理论可以被看作是虚拟组织理论的深化和拓展。虚拟组织运作模式强调将研发、生产、营销、设计、财务等功能中的非核心功能虚拟化，而仅保留其中最关键的功能。生产的虚拟化是组织降低运营成本、提高系统效率的重要手段，但虚拟组织运作模式没有解决的问题是，如何对生产过程的价值潜能进行深入挖掘，以提高“微笑曲线”的平缓度，而这恰恰是模块化组织理论的精髓。在模块化组织对系统生产、研发等环节资源进行高效配置的体系中，核心企业的作用可谓举足轻重，它不仅是组织系统战略的制定者和规则的设计者，代表了整个组织的战略方向，而且起着沟通、协调、整合、控制等多种作用，是整个组织的核心和枢纽。基于此，我们认为，非常有必要对模块化组织中核心企业的相关理论问题进行研究。

通过对国内外主流文献的梳理，可以发现，当前对模块化组织理论的研究已涵盖了模块化组织的各个方面，诸如模块的研究、模块化的研究、模块化组织的研究、模块化发展路径的研究等，可以说，学者们通过自己不同的研究视角切入，都取得了不错的研究成果，但是，对于我们所提出的模块化组织运行最为核心的核心企业问题的研究，却鲜有涉及，显然，这不利于模块化组织理论研究的深入与拓展。因此，通过对主流文献的梳理，在核心企业研究相关成果的引导下，本文从条件、角色和功能三个维度对模块化组织中核心企业进行了系统诠释，致力于通过对模块化组织中核心企业的先导性研究，逐渐形成对模块化组织中核心企业的客观认知，并致力于整个模块化组织理论的系统化和实践指导有效性的增强。

1 模块化组织研究综述

在目睹产业领域模块化及由此而导致的组织模式的巨大变化时，斯其林这样写道：“在过去的二十年中，我们目击了企业本质的关键性变化：大量等级森严的组织实体被非等级的、松散的组织间联接模式所取代。产品的生产不再限制在单个企业边界内，而是分布在致力于产品功能组件生产的不同组成部分之间进行。”阿其诺尔对这一趋势作了生动的总结：“大范围缩减尺寸、垂直解体和外包，以及层间管理的消除，摧毁了20世纪强势的多维组织模式。取而代之的是更加扁平化的、更加灵活的组织，它们聚焦于某一个核心领域和流程，置身于由供应商、分销商和竞争者组成的战略联盟。网络组织所预示的社会生态系统变革的放大化可能与产业革命一样来势汹汹。”这一组织形态正是桑切斯等人所说的模块化组织。

郝斌、任浩认为，技术进步是组织形态向模块化组织演进的关键动因。斯其林则指出，模块化组织内部松散的耦合模式允许组织模块之间通过灵活的组合而形成不同的架构关系，这好比产品模块化的多样化功能组合模式。他以产业为切入点，分析了模块化组织的推动力问题，认为需求与投入的多样性是模块化组织形成的拉动力，它们共同创造了模块化组织的价值。虽然需求与投入的多样性会促进组织的模块化，但由于维持产业经济秩序的技术标准客观存在，主导企业往往会通过控制产业标准保持自己在产业价值链的高端领域，作为既得利益者以及组织惯性的作用，它们很可能成为组织模块化的主要力量。在这一背景下，斯其林又提出了模块化组织的三种催化力，即标准可获得性、技术变化的速度和竞争强度。当三种力量越强势，就越能推动模块化组织的发展与价值模块整合。并且他进一步指出，在各种力量的共同作用下，三种模块化组织模式得以产生，一是合同生产模式，二是可替换的工作安排，三是联盟形式。在斯其林研究的基础上，孙晓峰和胡晓鹏提出，推动模块化组织形成的还有公司能力的差异性、技术选择的多样性以及技术变革等推动力的作用。

对于模块化组织设计的问题，郝斌等提出，模块化组织设计应该从组织流程、组织职权、组织结构和组织契约四个角度展开。他们在随后的研究中进一步指出：组织结构模块化突出低信息成本和单项核心能力，组织流程模块化强调复杂系统的简单化和加速创新，组织职权模块化追求迅速决策机制和组织的灵活性，能力要素模块化则更关注于资源的合理利用与整合。鲍德温和克拉克在论述企业组织设计时，则更加强调组织模式与制品生产的协调与配套。基于此，他们从任务结构和合同结构入手开展模块化组织设计。实际上，鲍德温和克拉克的研究与郝斌和任浩的研究具有实质上的统一性。

通过对模块化组织现有研究成果的梳理，可以发现，研究重点在逐渐从组织外部形态转移到组织产生动因并向组织内部结构转变，可以说，对模块化组织的研究正在从组织外部表层向内部深度拓展，尤其是在对组织内在结构的研究成果中，都充分展示出对更加深入的核心企业研究的需求，诸如内部结构的设计者、内部资源的整合者、内部运行的维系者等等，因此，当前的研究成果和研究趋势一方面建立了展开核心企业研究的理论基础，另一方面也提出了对核心企业研究的实际需求。

2 模块化组织中核心企业探寻

从一般意义上来说，核心企业就是指在企业群中居于核心地位或起着领导者作用的企业。目前，对于核心企业的研究，国内外相关学者主要围绕其在供应链、产业集群、网络组织中的地位和作用来进行，鲜有从模块化组织视角出发展开研究，因此，我们通过对国内外学者当前关于核心企业相关研究的成果为牵引，对模块化组织中核心企业的内涵、角色和功能展开初步探寻。

2.1 供应链视角的核心企业研究

从供应链的角度来分析，核心企业作为供应链的组织者和领导者，在一定程度上决定了供应链的运行效率和竞争力，起着对供应链上的物流、信息流和资金流的调度和协调的作用，在其影响力、扩展力、信任感、可参与度和吸纳力等方面，对供应链企业形成长期战略关系有着重要影响。

具体来说，核心企业应具备一定的学习技能，及时协调节点企业的矛盾与冲突，以便使供应链发挥整体优势，并可以运用价值链分析的方法，寻找降低成本的突破口，从而扩展企业降低成本的空间。同时，核心企业可以通过包装运作提高其知名度与竞争力，降低供应链的运作成本，提高供应链的运作效率。此外，以普拉哈拉德等为代表的企业“核心能力”论，强调企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能，重视供应链中的个别关键优势的塑造，认为具有个别明显关键优势的企业，在供应链中举足轻重。在此基础上，文风构建了核心企业实施供应链管理能力的系统指标体系。值得注意的是，核心企业并非固定不变，而是在供应链中存在着漂移现象。

2.2 产业集群视角的核心企业研究

从产业集群的角度来分析，核心企业有能力以自身为中心在产业集群中设计、建构各种复杂的企业间联结关系；通过与集群中其他企业之间的协作促进集群内部资源的共享；通过其内部管理创新以及与节点企业分工协作的外部管理创新，提高整个集群的管理创新，从而提高集群竞争优势。而且，核心企业的成长可以对产业集群整体的演化产生影响，在技术、人才和市场的分布方面，核心企业对产业集群具有决定性的作用。

同时，资源依赖理论认为，组织是由于重要资源供给的原因而试图减少对其他组织的依赖，并试图影响环境以得到可供利用的资源。该理论强调，组织关系取决于三个因素：一是资源对组织的重要性，二是该组织的实力，三是资源控制组织的实力和作用。在此基础上，许多学者还从核心企业与集群中其他节点企业的关系出发，研究了中卫型集群（轮轴式集群）的组织结构、治理机制、社会资本、资源的相互依赖性等与企业之间的知识溢出路径、技术学习方式和创新扩散机制之间的关系。此外，一些文献还集中探讨了核心企业能否充当集群知识转移和扩散的知识“守门人”的问题。

2.3 网络组织视角的核心企业研究

从网络组织角度的分析看，国内外主要从创新网络和战略网络两个层面展开。在创新网络方面，对核心企业所发挥的作用存在明显分歧。一方认为，创新网络具有非中心性，强调各个点企业之间密切的互动关系才是创新网络的实质；另一方则肯定核心企业在创新网络中有其独特的作用，或认为创新网络中应存在包括核心企业在内的核心层面或核心结构。而在核心企业对技术创新网络的影响作用方面，相关研究则强调了核心企业能够改变贯穿整个网络的信息流，并且对整个网络中专利数的增加有积极的影响，网络中非直接连接有利于知识的传播，核心企业在这个过程中往往是传播中介。

在战略网络方面，国内外学者均肯定战略网络是围绕着核心企业构建的，且据此强调了战略网络的非对称性和建构性特征。此外，还研究了基于核心企业动态能力的企业战略网络、核心企业战略网络发展的多方面影响，以及基于网络平台核心企业的竞争优势获取途径。

从当前已有的研究成果看，由于相关学者是从各自不同的研究视角对核心企业展开研究，因而，对核心企业的界定还未形成、同时也很难形成统一的认识。但是，我们认为，现有研究成果中，对于核心企业的本质在一定程度上已形成共同的认知，即应该围绕企业在供应链、集群或网络中的地位和作用角度，从企业核心能力和嵌入性把握核心企业的根本属性和特征。罗壬佐尼和巴登把核心企业定义为具有超级协同能力和应变能力的战略中心，认为识别核心企业的一个不同的方法就是忽视其统计学特征把重点放在它的竞争力以及它的网络关系上。从核心竞争力的角度看，它必须能够创造一个可以共享的商业理念，投资和领导他的伙伴，建立一个信任和互惠的氛围。核心企业应位于网络的中心，起着领导者的作用，能够倡导企业之间彼此信任的文化，具备选择和吸引优秀伙伴的能力，具有更高的成长性、创新能力。尼基戴姆和兰根则把核心企业定义为：由于它们的规模、市场地位，以及知识和企业家能力方面具有优势，这些企业有能力和动机做出对网络中其他企业来讲具有正外部性的经营和投资活动。

因此，现有研究成果为模块化组织中核心企业的研究提供了较为坚实的理论基础，使得我们能够以此为基石对产生于知识经济时代的模块化组织中核心企业及其成长模式展开研究。通过对当前学者们对核心企业所形成认知的综合与深入研究，我们认为，模块化组织中的核心企业必须具备如下条件：①对产品或服务的价值链有着非常系统的认知，并具有将其分拆与整合的能力；②掌握模块化组织的核心瓶颈或约束性资源（技术、市场、原始资源、信息）；③具有强大的知识吸收能力与强烈的创新意识，能够引导成员模块展开相互学习与合作创新；④能够为成员企业带来更多利益并能够实现模块化组织的整体核心竞争优势；⑤能够有效胜任模块化组织中信息与知识传递、成员模块协调与合作等方面的组织协调工作；⑥具有强有力的管理能力，并且构建开放式的管理体系，其使得核心企业能够有效管理自身同成员模块以及成员模块之间的关系；⑦是整个模块化组织有效运行的中心，也是组织中各成员模块之间形成整合效应的指挥中心。可以说，核心企业在整个模块化组织中扮演着系统设计师与主导者的角色，通过模块化组织规则设计，实现半自律子系统（模块）的分拆与集成，完成整个价值系统的整合与创新。

（1）模块化组织中核心企业的角色：系统设计师与主导者

模块化组织需要经历建立与运行两大阶段，其中核心企业都扮演着至关重要的角色。任何组织都是经设计后才得以建立，对于模块化组织而言，其建立也必然经过设计阶段。在传统的组织管理理论中，将承担组织设计工作的群体定义为组织设计师。组织设计师工作的展开通常有三种情况，其一，组织高层宏观领导，外部咨询专家开展设计工作；其二，组织高层宏观领导，组织内部各层次员工代表组成设计团队开展设计工作；其三，组织高层组成战略发展委员会，全程参与，开展设计工作。可以说，在整个组织设计过程中，组织高层因其对组织环境、现状、能力及战略等的综合把握，决定着组织设计的方向与结果，因此，组织高层在组织设计过程中始终处于主导地位，是真正的组织设计师。而模块化组织作为一种新型的组织管理模式，其以跨组织的状态而存在，在对其进行设计的过程中，因所面对的不再是单一的组织，而是一个复杂的组织系统，因此，我们对传统组织理论中组织设计师的概念进行了延伸，将承担模块化组织设计工作的模块定义为系统设计师。与传统组织类似，模块化组织中的系统设计师在模块化组织的整个设计过程中也是始终处于主导地位，基于模块化组织的特点，整个组织系统随即可以划分为主导模块和成员模块两大类组织模块商，故模块化组织中的系统设计师以主导模块的形态而存在。

模块化组织建立后随即进入运行阶段，核心企业的角色也随之演变为组织的主导者。在模块化组织的运行过程中，处于主导地位的核心企业，需要从市场获悉知识、信息和需求，并展开结构化分析，进而确定模块化组织的整体发展战略并对市场需求进行基于功能专业化分工的解构。在此基础上，对整个组织的价值链进行分解，整个分解过程以功能专业化分工为引导，以实现组织整体价值整合为目标。经组织价值链的分解，基于产品或服务所具备的专业属性和通用属性，将成员模块拆分为专用模块和通用模块，其以半自律子系统的形态存在于整个组织中。可以说，在模块化组织运行过程中，核心企业所扮演的角色从前期的系统设计师逐渐演变为了组织运行的主导者，承担着市场需求分析、专业任务分配、内部信息传递、知识相互整合、创新持续驱动、资源有效配置、专业分工集成、组织有效治理等具体工作，领导着整个组织的发展。

（2）模块化组织中核心企业的功能：规则制定与动态协调

设计规则（Design Rules）是一个产品与技术模块化层面的概念，特指完成产品设计任务所应遵循的基本规则。设计规则刻画了某个产品族的核心依赖关系，因为它支持有效而又灵活的任务结构，并且在这个任务结构中，设计的各个“组成部分”可以相互独立地同步进行。根据鲍德温等的研究，完整的设计规则应包括结构、界面、标准三个部分，结构即系统的组成，界面即系统模块之间的相互作用，标准即设计者安装系统的方法。

对于模块化组织而言，其松散耦合的内在关系结构，决定了规则在组织内核心纽带的作用。模块化组织从建立到运行，始终是处于规则的引导下，可以说组织内的各种规则明确了组织的内部结构、运营流程、职权范围、绩效标准与激励方案等，是组织能够得以建立、稳定运行进而实现预期目标的重要保障。基于内部规则对于模块化组织的重要性，其必然应由组织的主导者来承担，即核心企业，故组织中核心企业的重要功能之一为规则制定。

规则作为一种保障组织运行的机制，并非指某种单个规则，而是系列规则的大集合，其中，主导规则占据领导地位，是整个组织构建与运行的主导机制，也是其他为保障组织运行所制定的具体事务性规则的前提与基础。主导规则明确了模块化组织中所存在的非对称性关系（主导模块与成员模块），其确定了成员模块要想成为组织的组成部分所需要具备的具体功能和性能（检验标准）和各模块间展开协调与协同的运作方式（界面协议）。我们认为，主导规则决定了组织整体规则体系的制定，进而直接决定了组织的运行。首先，主导规则规定了成员模块之间的联系方式以及整个组织的架构层次；其次，主导规则的存在促进了模块产品的标准化，增强了模块产品的兼容性和路径依赖性；再次，主导规则明确了模块产品之间的接口，有利于模块产品之间的互换与整合；最后，主导规则作为一个检验标准，将优秀的成员模块整合到组织中，而将次优选项挡在了组织之外。

从具体内容上来看，主导规则包含两个层面的内容：一是系统层面，或者称纵向层面，即系统的运行方式、原则、系统的构成要素等；二是模块层面，或者称横向层面，即模块产品之间的耦合模式、作用方式等。在系统层面上，知识分工的深化衍生出信息编码的需求，以便组织对不同的知识、资源进行细分和整合，并进一步提高资源配置中的市场优势和集聚效应，这实际上强化了组织内部不同业务流程的自律性（徐宏玲，2006），使成员模块在松散而有序的状态下实现高效的联结。在模块层面上，组织要素“紧内聚、松耦合”的系统特性决定了：一方面成员模块之间必须进行某种形式的耦合，以实现系统要素协同；另一方面，个体成员模块也应该保持高度的独立性。

此外，模块化组织的运行是基于需求获取、专业分工及系统集成的过程，因而一个需要引发重点关注的问题是，无论是市场环境还是组织内部环境都处于持续变动的状态，其对模块化组织提出了一个非常严峻的挑战，即模块化组织能否始终适应市场环境的变化并提供符合市场要求的产品或服务，随着对这一问题的深入，我们发现，其对模块化组织内成员模块的能力同步提升提出了苛刻的要求，基于此，组织中核心企业的另一重要功能为动态协调。

核心企业对模块整合的过程是以对市场知识、信息及需求的结构化分解为基础的，当市场知识、信息及需求发生变动时，核心企业会及时对其进行分解并反馈到模块化组织内部，一方面通过将分解后的市场知识、信息及需求直接传递给对应的成员模块，使得成员模块对其生产经营以及研发策略进行快速调整，另一方面新的市场知识、信息及需求将使得核心企业重新思考已经构建的模块化组织架构，以明确是否需要进行战略调整、重新设计主导规则等问题。一旦出现成员模块难以根据核心企业所传递的市场知识、信息及需求在要求的界限内进行调整或核心企业对组织战略做出重大调整两种情况，模块化组织架构相对稳定的状态将会被打破，核心企业需要对模块进行重新的测试与整合，形成模块化组织持续优化的动态模式。

3 结论与展望

当前，国内外学者对核心企业的研究主要集中在供应链、集群和网络等领域，而鲜有涉及模块化组织领域。对于模块化组织而言，其内在结构是一种基于专业化分工的企业在致力于持续提升市场竞争力的引导下所形成的松散耦合的关系结构，企业间不存在行政隶属关系，因而在某种程度上也体现出一种网络化状态，因此，当前在供应链、集群和网络等领域对核心企业的研究对模块化组织核心企业研究的展开具有一定的指导性，基于此，本文明确了模块化组织中核心企业应该具备的六大条件，并将核心企业在模块化组织建立阶段的角色界定为系统设计师，而在组织运行阶段的角色则定义为主导者，进而明晰了核心企业在模块化组织中的主要功能，即规则制定与动态协调。

本文通过探索性研究，对模块化组织中核心企业的内涵形成了清晰的认识，但是，该研究仅仅是对模块化组织中核心企业展开体系化研究的开始。我们认为，无论从模块化组织理论研究系统化，还是模块化组织理论实践指导意义提升的角度，现阶段都急需在以下几个方面对模块化组织中核心企业展开持续深入的研究：“核心企业的本质是什么？核心企业需要具备哪些关键能力？核心企业的成长模式如何？核心企业的成长对模块化组织的战略行为将带来什么样的影响？特别是这些战略行为将对模块化组织和整个行业(产业)带来怎样的冲击和影响？在模块化组织发展的不同阶段核心企业分别具有怎样的作用方式？等等”。本文期望通过对模块化组织中核心企业内涵的研究，发挥引导作用，并以此为基础，对上述问题一一展开针对性研究，促进模块化组织中核心企业理论体系的逐渐形成，并推动整个模块化组织理论研究的系统化，提升理论的实践意义。

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Research on the core enterprises of modular organization

Wu Yunqiao Fan Peihua

Modular organization as a new organizational form in the new economic era has very important effect on the rapid growth achieved by enterprise. So there are more and more research focused on the theory of modular organization, however, so many research of modular organization are just stayed in the surface of modular organization, and the research related to the core enterprise of modular organization is little. From the current research of modular organization, we have defined the connotation of core enterprise of modular organization by three levels which contain condition, role and function, so that we can push the research of modular organization forward and make the theory have more practical signifcance for the economic society.

modular; modular organization; core enterprise

F270.7

1005-9679(2016)04-0001-06

国家社会科学基金重大项目《中国企业走出去跨文化大数据平台建设》（15ZDA063）；上海外国语大学校级青年项目（2015114045）。

吴昀桥，上海外国语大学讲师，管理学博士，研究方向：组织战略与模块化组织；范培华，上海外国语大学讲师，管理学博士，

研究方向：战略管理。