伊拉克项目本土化用工的管理与提升

郑朝明，赵晓慧

1.中国石油天然气管道局国际事业部，河北廊坊 065000

2.中国石油天然气管道局第一工程分公司，河北廊坊 065000

伊拉克项目本土化用工的管理与提升

郑朝明1，赵晓慧2

1.中国石油天然气管道局国际事业部，河北廊坊 065000

2.中国石油天然气管道局第一工程分公司，河北廊坊 065000

本土化战略是跨国公司制胜的主要手段之一，而本土化用工是本土化战略的核心。实施本地化经营管理，大胆使用当地员工，将大大节约经营成本。结合伊拉克哈法亚管道项目本土化用工实践，在简要介绍了本土化用工含义及必然性的基础上，论述了伊拉克地区本土化用工实施的措施与管理中存在的问题，从扩大薪酬优势、加大培训力度、完善内部提升制度、做好人文关怀、推动本土化进程等方面，较详细地阐明了海外项目如何进行本土化用工管理及提升的策略，使本土化工作尽可能地适合项目发展的需要，最大可能地挖掘本土人才的潜力。

海外项目；本土化用工；措施；管理

本文通过中国石油天然气管道局（以下简称管道局）伊拉克哈法亚管道项目积极探索本土化用工管理，努力创新，不断提升，为海外项目本土化战略提供借鉴。

1 伊拉克地区本土化用工的实施与管理

哈法亚（Halfaya）项目是中国石油2010年在伊拉克市场斩获的油田开发生产服务项目，中国石油是作业者，管道局是油田原油外输管道项目的EPCC总承包商。2015年，面对国际油价的持续低迷和振荡，以及伊拉克政府对油气生产领域监管力度的不断加大，开发生产合作面临诸多困难和挑战。哈法亚管道项目根据管道局中东地区公司境外用工本土化管理指导意见，结合伊拉克用工特点和实际情况，实施本土化用工制度，积极鼓励本土员工在各自的工作岗位上发挥所长，不断加强中伊双方员工的合作和协同，集众人之力，在项目管理、降本增效等方面抓重点、攻难点，并通过不断改进，提升用工管理水平，在顺利完成生产经营任务的同时，为中东地区公司后续业务的健康稳定发展奠定坚实基础[1-3]。

1.1 实施措施

（1）加强项目定员控制。严格控制中方员工人数，对非关键性、可替代性岗位100%使用本土员工，其余工作和岗位则分阶段、分步骤地实施本土化。例如，2015年6月，哈法亚管道项目进入本土化用工高峰期时第五施工营地本土化用工情况见表1。

（2）依法用工，建立稳定的本土化员工队伍。严格执行伊拉克的劳动法律法规，认真履行招聘、建档、安审、培训、工资与社保、解聘等一系列程序，注重员工能力的选拔和用工法律风险的规避。

表1 第五施工营地本土化用工情况

（3）建立健全本土化用工管理制度体系。在岗位设置、员工招聘、员工培训、劳动纪律、薪酬管理、绩效考核、社保缴纳、雇主责任险、离职管理、雇员满意度调查、表彰奖励及其他本土用工管理方面进行规范化、制度化，并不断发展完善。

（4）非关键性岗位积极推进使用劳务用工。扩大本土用工的适用范围，针对非关键岗位的操作服务人员一律实行劳动派遣用工，选择本土信誉好、资质合格的优秀劳务公司作为长期合作伙伴，并加强管理和控制，督促其用工合法性，减少连带责任风险。

（5）积极推进工程任务外包。根据伊拉克的实际情况，将工程任务进行分解，选取一部分工程量由本土分包商完成，并将有资质、有业绩的优秀分包商培养成长期合作伙伴，甚至进行深入合作，组成项目联合体进行新业务开发。

（6）开展多样式本土员工培训工作。一般操作岗位，就近招聘，简单培训，合格即上岗。重要岗位，在语言、文化、沟通上深化培训，对主要业务人员进行专业能力培训，对骨干人员进行管理能力培训，并统一纳入项目、公司年度培训计划。

（7）将本土化用工纳入绩效考核体系，制订本土化考核指标，并与工资收入挂钩，严格考核评分和奖惩兑现，使其成为一种激励手段，留住人才，提高本土化业务水平。

（8）设置评先选优、节日慰问、工龄奖等专项奖励机制。每年度按照本土员工比例分配名额，与中方员工一起评先选优，给予嘉奖表彰和晋升高级管理岗位的机会；在传统节日，进行慰问和放假，并设置本土工龄奖（≥2年）。保证本土员工队伍稳定，提高员工工作积极性，减少优秀员工流失率。

1.2 本土化用工管理中的问题

（1）文化差异造成的难以融合，仍是最大的难题。价值观念、风俗习惯、生活及行为方式不同是大众化的文化差异，海外项目统一文化的缺失造成差异很难融合。这些差异都能造成沟通障碍，双方人员配合衔接度降低，必然影响工作效率和项目进度。例如本土民族天性略带散漫，缺乏守时观念；由于宗教信仰的原因，当地节日较多，本土员工不会也不愿意在节假日上班工作，据统计，2014年伊拉克地区，不算战争造成的停产停工，国家的、地方的节假日就将近一百个。

（2）用工质量的问题。由于战后伊拉克经济发展长年不稳定，基础教育落后，本土员工文化水平普遍不高，在素质、技能、理念上都不能满足国际工程管理的需要，工程建设人才匮乏。虽然按照当地政府的用工要求，本土员工比例超过50%，但是招用的主要为力工、保洁、司机、门卫等一些技术含量低的工种。

（3）薪酬差距和职业前景不明，很难让本土员工树立主人翁意识。因为岗位、属地的原因，即使从事与中方员工同样的工作，双方的薪资、待遇差距仍然较大，必然产生心理落差，感觉不公平，因而他们工作的积极性不高。在职业前景方面，由于项目的临时性，项目结束必然解聘一批本土员工。优秀本土员工作为本土群体的领头羊，也很难得到进一步培训和提升的机会更不用说高层次的培训或出国交流的机会，虽然这是获得国际工程项目管理经验的最直接方式，因而产生不满情绪，这也会带动和感染其他的本土员工。

（4）国内人员输出的增加带来的问题。

2 管理提升策略

2.1 扩大薪酬优势

哈法亚管道项目通过调查油田其他企业的薪酬水平，及时地调整当地员工的薪酬水平，保证了本土员工薪酬高出同类行业的薪酬水平；也通过与其他知名跨国公司的薪酬水平对比，保证所给的薪酬在人才市场上具有足够的竞争力。现场津贴按月足额发放，同时将工龄奖（达2年以上） 与绩效评价相结合，拉开档次。在年休假的基础上，保障伊拉克法定假日期间的休息安排，若工作需要加班，则加倍计薪。通过薪酬优势形成对本土人才的吸引力，从而吸引和保留住本土优秀人才，稳定了本土员工群体。

2.2 加大培训力度哈法亚管道项目把关键操作岗位技能锻炼与综合辅助岗位管理能力提升作为培训重点，不断加大本土员工实际技能培训力度，鼓励员工学以致用、自学成才和岗位成才。紧缺人才抓紧培养，利用中方人员自身的行业优势，通过传、帮、带和结对子的方式，助力本土员工快速适应管道建设项目需求，比如与伊拉克国家级SCOP公司合作，培养焊接作业班组。优秀人才重点培养，推荐选拔优秀员工参加项目外的留学培训，比如到伊拉克米桑石油公司（MOC）、中石油鲁迈拉（Rumaila）总部参加集中培训，以及办理担保手续让本土获奖员工跨出国门，到中东地区公司进行座谈、交流，或到中国总部进行短期访问和培训，采取上述方法可有效提高本土员工作为国际项目人员的知识和技能。

2.3 完善内部提升制度哈法亚管道项目为本土员工提供广阔的职业发展空间，通过绩效考核和员工评价，确定是否续聘留用。本土员工不仅有上升通道，也有被辞退解聘的压力，因而激励本土员工自我提升。哈法亚管道项目为本土员工设计了纵向和横向的内部提升通道，如提供从操作岗向管理岗过渡的横向职业发展通道，将司机、电工等一些熟悉英语、工作能力和责任心都很强的操作服务岗聘成管理岗，从协调员干起；提供纵向从协调员、助理工程师、业务负责人直至部门经理的发展通道，或将特别优秀的人才推荐到公司的其他项目，甚至到本部去工作的发展路线。

2.4 做好人文关怀

哈法亚管道项目注重消减中外文化差异，做好人文与福利关怀，实施亲和式管理，以提高团队成员之间的认同感，减少冲突和增进团队协作。在伊方重大节日时，提高餐饮档次，并提供民族传统特色食品，还举办一些中伊双方员工都参与的体育文娱活动，增加节日温馨，使项目真正融入本土文化氛围中；到周边社区开展捐资助学、架桥修路等公益活动；到本土员工家中拜访，赠送慰问品表达朋友间的友谊；为年度优秀本土员工申请出国交流的机会，到地区公司本部、中国公司总部去参观、访问，这些对于本土雇员而言，都是莫大的鼓励。

2.5 推进与本土公司的协作

哈法亚管道项目在制订施工计划及方案时，就充分考虑到本土化工作，对各专业分包商的中方员工定额进行严格管理，能招用本土员工的一律不用中方员工并将工资总额向本土化工资总额倾斜。逐步加大与本土公司的合作，除了常见的土建、营地服务分包外，还尝试在焊接、防腐等主干专业的分包。在与伊拉克国家石油工程建设公司（SCOP）合作的过程中，从初期的联合投标过渡到过程建设的共同协作，还将尝试建立管道局海外施工机组。

3 结束语

海外项目是一个复杂的经营过程，从效益和管理考虑，本土化经营是必经之路，而本土化用工在其中扮演着越来越重要的角色。随着走出去和一带一路战略的不断实施，将会有更多的中国企业到海外投资项目，随之产生出本土化的诸多新现象、新课题，值得走出去的企业进行关注和深入研究。哈法亚管道项目在本土化工作基础之上，实施亲和式管理，在薪酬、培训、职业生涯和项目文化上加大管控力度，并通过多种方式鼓励本土员工积极参与到项目和公司发展中来，提升了本土人才的专业化、国际化水平，增强了双方的信任度。这样一支富有生气、凝聚力和协作性的本地人才队伍为扎根哈法亚、实现公司在中东地区可持续发展奠定了重要基础。哈法亚管道项目的本土化用工实践经验与管理提升策略，可以为海外项目同行提供有益启示。

[1]赵曙明，刘燕，彼得·J·道林，等.国际人力资源管理（第5版）/人力资源管理译丛 [M].北京：中国人民大学出版社，2012：212-217.

[2]范冬丽，王宝忠.海外项目员工属地化管理探索[J].交通企业管理，2013（6）：19-20.

[3]林新奇.跨国公司人力资源管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2008：53-61.

Management and Promotion ofEmployment L ocalization ofOverseas Project in Iraq

ZHENG Chaoming1，ZHAO Xiaohui2
1.China Petroleum Pipeline Bureau International，Langfang 065000，China
2.China Petroleum Pipeline No.1 Construction Company，Langfang 065000，China

Localization strategy is one of the main winning means for a multinational company，and local employment is the core of the strategy.Localized operating and management and using local employees bravely will save operating costs greatly.Based on the practice of Iraq Halfaya Pipeline Project，this paper discusses the implementation measures and management problems，expounds how to carry out the employment localization，including strengthening saraly advantage，training，internal promotion system，humanistic concern，etc.，to do the best to cater the needs of project development and explore the potentiality of localemployees.

overseas project；employment localization；measure；management

10.3969/j.issn.1001-2206.2016.06.022

郑朝明（1983-），男，江苏沭阳人，工程师，2007年毕业于中国石油大学（华东），主要从事长输油气管道工程项目的施工与管理工作。Email：zhengchaoming@cppmde.com

2016-06-15